Parametre i strategisk kontrol før og nu

Hvis strategi handler om at udvikle og forandre organisationens forretningsgrundlag, er det særdeles relevant at evaluere bæredygtigheden af organisationens nuværende strategi.

I dag ved vi, at man kan gøre det ved at stille selv en række spørgsmål med forskellig tidshorisont:

• Hvad er organisationens nuværende økonomiske sundhed?
• Hvad er organisationens økonomiske sundhed på mellemlangt sigt (taktisk sundhed)?
• Hvad er sundheden på langt sigt, og hvad er relevansen af forretningsgrundlagets logik på meget langt sigt (strategisk sundhed)?

Spørgsmålenes sammenhæng er illustreret i figur 3.

Figur 3: Vurdering af forretningsgrundlagets bæredygtighed.

Spørgsmålene illustrerer meget fint udviklingen af strategisk kontrol over tid. I 1950’erne og 1960’erne interesserede man sig udelukkende for det første spørgsmål, senere – i 1970’erne – kommer fokus på spørgsmål 2, mens de to sidste spørgsmål er af nyere dato.

Den nuværende økonomiske sundhed kan direkte aflæses af virksomhedens regnskaber og økonomiske nøgletal, så det vil vi ikke komme nærmere ind på her. Konsekvenserne af et utidssvarende forretningsgrundlag kommer i sidste instans  til udtryk i virksomhedens regnskab i form af manglende indtægter og utilstrækkelig likviditet (Drejer & Printz, 2004).

For at skabe kvalitet i ledelsens beslutningsgrundlag omkring strategi er der derfor behov for punktvise analyser til verificering og uddybning af diagnoseresultatets kritiske faktorer og forudsætninger (Bohn, 2000).

Under turbulente erhvervsbetingelser bør ledelsen foretage et kritisk eftersyn af virksomhedens forretningsgrundlag mindst hver 3. år – og endda oftere i brancher med meget høj clock speed (Drejer & Printz, 2004).

På endnu længere sigt er det derfor relevant at kigge på den fremtidige mulige indtjening fra det eksisterende forretningsgrundlaget og kritisk evaluere på logikken i forretningsgrundlaget i forhold til udviklingstendenser i samfund og branche (Collins & Porras, 1994); (Hamel & Prahalad, 1994, 1993).

Vurdering af den mulige fremtidige indtjening

For at imødegå en situation hvor ledelsen har mistet den nødvendige handlekraft til fornyelse, bør der under turbulente erhvervsvilkår foretages en løbende overvågning af sundheden i sammensætningen af virksomhedens forretningsportefølje (Henderson, 1990); (Porter, 1980).

Praktiske erfaringer viser, at sundhedsvurderingen med fordel vil kunne tilrettelæges efter de principper, som er indeholdt i de såkaldte porteføljemodeller. En simpel fremgangsmåde (Henderson, 1990) består i en grov klassificering af virksomhedens forskellige forretningsenheder (produkt-/markedssegmenter) efter, på den ene side virksomhedens relative andel af et skønnet totalmarked og på den anden side graden af det fremtidige vækstpotentiale, som skønnes at være indeholdt i det totale marked.

Ved at arbejde med en todelt skala (høj og lav) for vurdering af henholdsvis markedsandel og markedsvækst, når man i modellen frem til 4 forskellige grupper af forretningsenheder.

• Gruppe 1, benævnt ”Dogs”, omfatter forretningsenheder med en lille markedsandel og et lavt markedspotentiale. Gruppes forretningsenheder aktualiserer brugen af en rationaliserings- og afviklingsstrategi.
• Gruppe 2, benævnt ”Cash-cows”, omfatter forretningsenheder med en høj markedsandel  og et lavt vækstpotentiale. Gruppens forretningsenheder aktualiserer brugen af en rationaliserings- og udnyttelsesstrategi, hvor det eksisterende markedspotentiale gøres til genstand for intensiv ”malkning”. 
• Gruppe 3. benævnt ”Stars”, omfatter forretningsenheder med en høj markedsandel og et højt vækstpotentiale. Gruppens forretningsenheder aktualiserer brugen af en selekterings- og markedsudviklingsstrategi.
• Gruppe 4, benævnt ” Question marks”, omfatter forretningsenheder med lille markedsandel og høj vækstpotentiale. Gruppens virksomheder aktualiserer brugen af en udviklings- og investeringsstrategi.

Som man bemærker, udgør de fire grupper i princippet forskellige faser i en livscyklus for virksomhedens totale forretningsportefølje, idet nye forretningsenheder fødes i gruppe 4, udvikles i gruppe 3, modnes i gruppe 2 og udstødes/dør i gruppe 1. I et sundt dynamisk udviklingsforløb vil de nye forretningsenheder (”Stars” og ”Question-marks”) løbende udkonkurrerer og udstøde forældede forretningsenheder (”Dogs”).

Diagnosen af forretningsportofølges  bæredygtighed er herefter simpel, idet en situation med få og/eller et faldende antal forretningsenheder i gruppe 3 og 4 er udtryk for en usund balance i den eksisterende forretnings porteføljen, og som sådan aktualiserer et behov for igangsætning af forretningsudviklingsaktiviteter.

I forbindelse med overvejelserne omkring igangsætning af nødvendige forretningsudviklingsaktiviteter må man være opmærksom på, at en ubalancesituation med stærk fokus på ”malkning” af ”Cash-cow-enheder” og rationalisering/afvikling af ”Dog-enheder” skaber en ledelses- og virksomhedskultur, der grundliggende er fjendtlig overfor entreprenør- og udviklingsaktiviteter, og som sådan vil kunne virke hæmmende på gennemførelsen af den nødvendige forretningsfornyelsesproces (Drejer & Printz, 2004; Christensen, 1998).

Vurdering af relevansen af forretningsgrundlagets logik

Dette er i sagens natur en særdeles kritisk vurdering, som mange organisationer nok vil kvie sig for. På den ene side er markedets logik sommetider ubarmhjertig, hvilket kan friste nogle til hurtigt at formulere en ændret forretningsmæssig logik, f.eks. i form af et ændret mission statement (Bohn, 2000); (Collins & Porras, 1994).

Her skal man blot huske på, at organisationens mission har tæt tilknytning til de værdier, som medarbejderne har inde på livet og som de agerer indenfor. Så en reformulering af organisationens mission eller vision – og dermed forretningsudvikling – skal tages meget alvorligt, hvis man vælger at gøre det (Collins & Porras, 1994, 1996).

På den anden side må organisationer sommetider erkende, at verden vitterlig har ændret sig, og at alternativet til at ændre forretningsgrundlagets logik kan være reduceret størrelse og en ny strategi eller ligefrem virksomhedens død (Hamel & Prahalad, 1994); (Abernathy & Clark, 1985); (Foster & Kaplan, 2001).

Her er LEGO en interessant case. Set udefra kan det i al fald konstateres, at LEGO synes presset på alle forretningsgrundlagets elementer. Man virker presset på ydelserne, hvor andre er i stand til at tilbyde andre ydelser, f.eks. computerspil til højere avancer, eller efterligninger til billigere penge.

Man er presset på kompetencerne, fordi markedet er opdelt i flere forskellige typer med vidt forskellig clock speed – og LEGO’s produktion og udvikling er nu engang opbygget til og mest effektiv til en relativt langsom clock speed.

Og endelig er man vel ret beset presset på hvem-spørgsmålet, idet børn i dag leger anderledes, end de gjorde for 30 år siden. Og dermed er der noget, der tyder på, at selve logikken bag forretningsgrundlaget ikke længere er gældende.

Uden at vi positivt ved, om det er tilfældet hos virksomhedens ledelse, så kunne man sagtens spekulere i, at LEGO’s ledelse i mørke stunder spekulerer over, om den stærke logik bag LEGO’s forretningsgrundlag med ”LEg GOdt”, eksperimenterende og kreativ leg – som produkter og organisationen i mange år jo smukt har været bygget op omkring – måske ikke længere er relevant i en verden, hvor børn leger med prædefinerede fantasier i form af computerspil, og i det hele taget er børn meget kortede tid end tidligere..!??

Og i givet fald, hvad skal LEGO så gøre? Tage udgangspunkt i at missionen er det man holder fast i, også når det ikke er på mode, og acceptere en måske langt mindre størrelse, opgivelse af visionen om at blive det stærkeste brand for børnefamilier og reformulere virksomhedens strategi ud fra helt nye omsætnings- og størrelsesmål? Eller reformulere missionen – f.eks. ved diversifikation – og glemme alt om god leg for at holde fast i visionen og den nuværende vækststrategi?

Og lad os så lige for en god ordens skyld konstatere, at casen LEGO er meget mere kompleks end som så. Nu er LEGO jo blevet fremhævet igen og igen i årenes løb – ikke mindst i masser af akademiske tekster a la denne her - så noget gør de nok rigtigt.

Ikke desto mindre hæfter vi os ved at Van Der Heijden et al (2002) i deres strategibog netop stiller et kraftigt spørgsmålstegn ved bæredygtigheden af LEGO’s forretningsgrundlag i fremtiden – og det var før virksomheden kom til krisen i 2004.

Måske er det enten eller for LEGO – i skrivende stund (ultimo 2004) ved vi det ikke, men eksemplet illustrerer vigtigheden af at vurdere relevansen af forretningsgrundlagets logik i lyset af trends i samfund og marked.

Dette kan med fordel tage udgangspunkt i de scenarier og billeder af omgivelserne, som ledelsen har lagt til grund for det eksisterende forretningsgrundlag – og en eksplicit formulering af de grundantagelser, som ligger bag det eksisterende forretningsgrundlag.

Herudfra formuleres indikatorer og mulige analyser, som kan kaste lys over om antagelserne holder – og en task force, sammensat til lejligheden, foretager analyserne og formulerer en samlet konklusion vedrørende logikken for forretningsgrundlaget.

Et konkret eksempel fra vores egen hverdag – altså Handelshøjskolen – kunne være, at de fleste læreanstalters forretningsgrundlag i dag bygger blandt andet på antagelsen om at kunderne, de studerende, ikke ønsker at rejse ret langt fra deres hjemegn for at studere.

Sådan har det traditionelt også været, hvorfor læreanstalterne stort set har kunnet dele landet imellem sig – ikke mindst ved bælterne. Men hvad nu hvis denne antagelse ikke gælder længere? Det kan man jo undersøge ved at spørge de kommende studerende og ved at se på trends i de studerende valg af studiested og senere arbejde – og derved kaste alvorlig tvivl om (dele af) det forretningsgrundlag, som vore læreanstalter bygger på.