Formålet med strategisk kontrol før og nu

90% af alle strategier samler støv på hylder og i skabe og bliver aldrig til noget, har Tom Peters efter sigende sagt. Det er sikkert rigtigt.

I hvert fald er det rigtigt, at hvis man ikke løbende undersøger forholdet med ens strategi og den interne og eksterne virkelighed, som strategien bør afspejle, så risikerer strategien meget nemt at blive irrelevant – og dermed slet ikke burde gennemføres.

Strategier implementerer heldigvis ikke sig selv! Der er derfor en central rolle at spille for en funktion i den strategisk ledelse som følger op på og scanner virksomhedens strategi og dens relation til den markedsmæssige og organisatoriske virkelighed. Denne funktion kaldes strategisk kontrol (Picken & Dess, 1997).

Lige som den generelle praxis af strategisk ledelse, så har begrebet strategisk kontrol ændret sig i takt med udviklingen i erhvervslivets eksterne betingelser fra 1950 og indtil i dag.

I ”gamle dage”, dvs. 1950’erne og 1960’erne, var strategi en analytisk og planlagt affære, hvilket passende fint til erhvervsbetingelserne den gang med et stabilt voksende og forudsigeligt verdensmarked uden alt for stor konkurrence. Derfor blev strategi i praksis til langtidsplanlægning og senere strategisk planlægning, primært med et økonomisk fokus på budgettering (Drejer, 2002).

Med til disse to måder at praktisere strategisk ledelse på hører en bestemt opfattelse af strategisk kontrol, nemlig en økonomisk efterkontrol a la ”nåede vi de økonomiske mål i strategien?” (Lorange et al., 1982). Formålet med strategisk kontrol bliver så at fungere som input til strategien for den efterfølgende periode (Bohn, 2000), altså et ret udynamisk syn på strategi og strategisk kontrol, jf. figur 1.

Figur 1: Strategisk kontrol før oliekrisen.

Imidlertid skete der jo en massiv udvikling af både strategisk teori og praksis i 1970’erne (>Drejer & Printz, 2004). Erkendelsesmæssigt kan denne udvikling knyttes sammen med oliekriserne i 1970’erne og det faktum at der nu skete forandringer i omgivelserne som ikke kunne forudses (Drejer, 2002). Helt grundlæggende kan man sige at strategisk ledelse på dette tidspunkt mistede noget helt grundlæggende for ledelse – overblikket over årsags-virkningssammenhænge.

Hvis man vil være at blive en bedre leder, uanset indenfor hvad, så er det centralt at vide hvad der går godt, og hvad der går mindre godt i ens praksis (Bohn, 2000), jævnfør figur 1.

Imidlertid er den interne og eksterne virkelighed for erhvervslivet i dag så kompleks og dynamisk, at det snart sagt er umuligt at vide, hvorfor ens strategi fungerer eller ikke fungerer (Bohn, 2000), (Picken & Des, 1997)

Konjunkturer skifter, terroristangreb ændrer det markedsmæssige billede markant, nye konkurrenter dukker uanmeldt op og så videre (D’Aveni, 1994); (Bettis & Hitt, 1995); (Toffler, 1980). Hvordan kan man så svare på, om den strategi, som man formulerede for tre år siden, virker og hvorfor? Faktisk kan det være helt umuligt at svare på (Toffler, 1973).

I lyset af de ”mistede” årsagsvirkningssammenhænge udvikles strategisk ledelse og en række meget mere dynamiske teorier og metoder til strategisk ledelse (Drejer & Printz, 2004); (Picken & Dess, 1997); (Flitman, 1996). For strategisk kontrol er jo ikke blevet irrelevant på grund af udviklingen. Tværtimod er strategisk kontrol vigtigere end nogensinde før.

I dag ser vi, at strategisk kontrol har udviklet sig til en løbende aktivitet, der har karakter af en løbende overvågning og i tæt samspil med udvikling og indførelse af organisationens ligeledes meget mere dynamiske strategier generelt, jf figur 2.

Figur 2: Strategisk kontrol i dag.

Strategisk kontrol – forstået som opfølgning og scanning af virksomhedens strategi – har ændret sig over tid fra en ren kontrol og opfølgningsaktivitet til et proaktivt og fremadrettet ”helbredstjek” på strategi (Bohn, 2000); (Picken & Des, 1997).

Den sidste inkarnation af strategisk kontrol indebærer andre målepunkter – fra almindelige finansielle målinger til en meget bredere palette af målinger indenfor flere kategorier end tidligere (Bohn, 2000); (Beatty, 1986). Fra budgetopfølgning til balanced score card. Og fra strategisk kontrol som udelukkende bagudrettet til lige dele bagud- og fremadrettet.