Balanced Scorecard og den strategiske proces

Kan implementeringen af BSC forenes med en moderne strategi?

”Evnen til at implementere en strategi er vigtigere end kvaliteten af selve strategien” – Kaplan & Norton

Indledning

Udviklingen i de vestlige lande er i løbet af det 20. århundrede gået fra industri- og servicesamfund mod informationssamfund, hvor konkurrencefordelen i højere grad manifesteres i de intellektuelle frem for de fysiske aktiver (Kline, 2000).

Denne ændring af fokus kræver nye værktøjer, der kan lokalisere og styre ”det uhåndgribelige” og derved udtrykke et holistisk billede af virksomhedens værdier. ”..der kræves værktøjer, der kan beskrive de videnbaserede aktiver og værdiskabende strategier.” (Kaplan & Norton, 2002, p. 12). Et af de redskaber, der er blevet udviklet med henblik på at imødekomme dette ønske er Balanced Scorecard (BSC).

BSC´s oprindelige formål var at måle finansielle og ikke-finansielle resultater, og er senere blevet videreudviklet til at kunne operationalisere en strategi (Kaplan & Norton, 1998). Ved hjælp af specifikke målepunkter kommunikerer ledelsen samtidig, hvad de finder vigtigt, og BSC bliver derigennem et styringsredskab, som kan anvendes som et strategisk ledelsesværktøj. ”..the scorecard is more than a performance measurement technique, it is a management system” (Butler et. Al., 1997, p. 244). Yderligere har BSC vist sig at kunne anvendes som ændrings- og ”early warning system.” (Calabro, 2001; Olson & Slater, 2002).

I henhold til ovenstående stilles der i fremtiden større krav til registrering, kvantificering og præstationsorientering (Andersen, 2003), men spørgsmålet er, om det er muligt at registrere og kvantificere disse intellektuelle aktiver?

I det følgende belyses BSC i forhold til de tre faser; strategisk tankesæt, skabelse og forandring, i den strategiske proces.

Strategiske paradokser

”En strategi er en handling – opfattet som middel til at nå et mål – i en situation hvor udfaldet også afhænger af andre personers handlinger og strategier.”-Jon Elster

BSC-konceptet appellerer til en logisk tankegang, hvor struktur, kontrol, formalisering, centralstyring og kvantificering er i højsædet. Tankegangen har sin oprindelse i Mintzbergs Design- og Planlægningsskole, som forudsætter en organisatorisk arketype med karakter af maskinbureaukratiet (Mintzberg, 1998).

BSCs opbygning, herunder årsags-virkning sammenhænge, appellerer ligeledes til den analytiske sans og overlader ifølge forfatternes overbevisning ikke meget til det intuitive (kreativiteten). Hanne Nørreklit kritiserer BSCs årsags-virkning sammenhænge for at begrænse organisationens evner til at abstrahere fra disse sammenhænge og derved hæmme nytænkning (Nørreklit, 1998/1999). Derudover mener forfatterne, som også Professor Brown insinuerer, at BSCs opstilling og fokusering på specifikke målepunkter kan hæmme organisationens kreativitet. ”If you become too focused on the financial measures, you may drive out creativity and innovation, says Brown” (Grossman, 2000, p. 34). Men kan det til tider være i organisationens interesse at påføre medarbejderne ”skyklapper” og derved begrænse kreativiteten?

På trods af BSCs meget logiske opbygning vil det, på grund af ufuldkommen information, aldrig være muligt at operere fuldstændigt rationelt. ”..rationality is limited by incomplete information and imperfect cognitive facilities” (de Witt & Meyer, 2002, p. 58). Yderligere er organisationens kultur til dels begrænset af individernes perceptionsevne (Weiss, 2001), og derfor kan organisationen ikke agere fuldt ud objektivt. Kreativitet i forbindelse med BSC er derved ikke udelukket, men inkorporeres gennem bottom up processen, hvor medarbejderne selv definerer midlerne (indsatserne) til at nå målene. ”Innovation forudsætter frispil, effektivitet forudsætter målspil” (Poulsen 2002, p. 121). Det handler om både at kunne inkorporere det logiske og det kreative for at udnytte paradoksets styrker. I hvor stor udstrækning er det muligt at forene kreativitet og logik i BSC?

BSC tager som sagt udgangspunkt i en logisk tankegang (en kalkulerende ledelsesstil), hvilket lægger op til en høj grad af strategisk planlægning.

Forfatterne er af samme overbevisning som Mintzberg & Waters (1985) og de Wit & Meyer (2002), at en strategi ikke kan være udelukkende planlagt eller fremvoksende. En tiltænkt strategi vil aldrig kunne realiseres fuldt ud på grund af uforudsigelige interne og eksterne påvirkninger. Setting out a predetermined course in unknown waters is the perfect way to sail into an iceberg” (Mintzberg, 1998, p. 15). Ligeledes vil en strategi ikke udelukkende kunne være fremvoksende, idet selv et ubevidst mål bevirker, at der automatisk gøres tanker om, hvordan målet nås. Stræben efter et mål indeholder således altid elementer af planlægning. Dog er det vigtigt at have in mente, at enhver handling kan, hvis det ønskes, udtrykkes som værende planlagt, ”everything can seem deliberate” – Saint-Exupéry (Mintzberg & Waters, 1985, p. 268).

Ifølge Kaplan & Norton forudsætter implementeringen af BSC en fuldt ud planlagt strategi. Dette forholder forfatterne sig kritiske overfor, da det jf. ovenstående ikke er muligt at realisere en fuldt ud planlagt strategi. BSCs indgangsvinkel er således statisk, for dernæst, jf. figur 1, at udvikle sig til en mere dynamisk proces (double loop), hvor der opstår en vekselvirkning mellem det planlagte og det fremvoksende.

Strategiprocessen ved anvendelse af BSC:

Forfatterne er af den overbevisning, at omgivelsernes turbulensniveau konstant øges, og at dette vil indskrænke den tid, virksomheden har til at omstille sig. Spørgsmålet er, om strategiprocessens øgede hastighed en dag vil eliminere det planlagte?

Mintzberg & Waters (1985) påpeger yderligere, at de komplekse, ukontrollerbare og uforudsigelige omgivelser skaber behov for en ”deliberately emergent” strategiproces – hvilket Quinn (1978) kalder logisk inkrementalisme. En organisation skal således, for at kunne opretholde konkurrencemæssige fordele, være i stand til at udnytte spændingsfeltet og dermed synkronisere ”deliberate” og ”emergent”. ”Modsætninger skal ikke afbalanceres, men udnyttes til at bringe virksomheden op i eliteklassen” (Poulsen, 2002, p. 121).

Et eksempel på en strategi, som befinder sig i dette spændingsfelt, er ”the umbrella strategy” (Mintzberg & Waters, 1985, p. 263). Planlægningselementet heri manifesteres i ledelsens formulering af generelle retningslinier for strategien bag BSC, inden for hvilke medarbejderne har medbestemmelse i forhold til de indsatser, der skal føre til målet – en slags frihed under ansvar! ”The umbrella strategy” indeholder således en bottom up-effekt, hvis force er medarbejderinvolvering, fælles forståelse (sensemaking) for strategien og dermed øget motivation (Bukh et. Al., 2001). Aarhus Oliefabrik A/S er et eksempel på en virksomhed, som har formået at skabe en bottom-up-effekt gennem medarbejderinvolvering i forbindelse med formulering af de indsatser, der anvendes til at opnå de strategiske resultatmål (Ejby, 2000-2002; Lund, 2002). Har medarbejdere reelt medbestemmelse, når strategien og målene er forudbestemte – er bottom up muligt i forbindelse med BSC?

BSCs tankesæt lægger, som tidligere nævnt, op til en logisk inkremental implementering af strategien, hvor den strategiske læring foregår evolutionært. På trods af BSCs hovedsaglige evolutionære tankegang, indeholder redskabet dog også et revolutionerende aspekt i muligheden for at operationalisere organisationens strategi. BSC kan således anvendes til radikal forandring, hvilket til tider er nødvendigt for at forblive konkurrencedygtig.” Companies have repeatly been told they must reinvent themselves or die” (HBR editors, 2001, p.125). Det skal dog påpeges, at gennemgribende forandringer også kan have negative konsekvenser såsom stress og i værste fald medføre ødelæggelse af organisationen (HBR editors, 2001).

Greiners (1998) forståelse af evolution og revolution beskrives som to begreber, der anvendes uafhængigt i en organisations udvikling. Denne enten/eller løsning medfører at paradoksets styrke, jf. de Witt & Meyer (2002), ikke udnyttes. Anvendelsen af BSC kan således eventuelt ses som et forsøg på at undgå revolution ved hjælp af kontinuerlig læring og justering. Revolutioner kan være problemfyldte og ressourcekrævende, idet de kræver en nedbrydning af barrierer, virksomhedskultur og tankesæt, førend opbyggelsen af noget nyt kan finde sted. ”Radical change can impose more stress on an organisation that it can bear and end up destroying what makes a company viable” (HBR editors, 2001, p.125).

Oplæg til debat

”Performance control systems can serve as two purposes, to measure and to motivate” – Mintzberg

Siden 11. september 2001, der førte til Enrons krak og WorldComs konkurs, stilles der stadig øgede krav til ledelsen om at bevise organisations værd (Poulsen, 2002). Dette har været med til at markere anvendeligheden af BSC som måleredskab. Fokuseringen på målinger har endvidere stillet krav til medarbejderne om at performe. Kan man på baggrund af dette konstatere, at McGregors X-teori syn, om at mennesket generelt er dovent og derfor har brug for retningslinjer og mål for at performe, implicit hersker i virksomheder, der anvender målredskaber som eksemplevis BSC? Skal mennesket måles og vejes for at performe, ”What you measure is what you get“ (Kaplan & Norton, 1992, p. 71), eller er opmærksomhed nok til at øge performance (Hawthorne Effekten)?

Ovenståendene leder tankerne hen på, om den konstante kvantificering tingsliggør medarbejderne (til et produktionsapparat) – en slags fremmedgørelse af mennesket. Måske er BSC en bekræftelse af, hvor stor betydning maskinmetaforen (Morgan, 1997) virkeligheden stadig har – hvad enten vi bryder os om det eller ej!

BSCs udbredelse kan skyldes, at det skaber resultater, og/eller at det får virksomheden til fremstå som moderne og fremtidsorienteret. På trods af de mange kritikpunkter, som BSC har mødt, er det dog et faktum, at de virksomheder, der vælger at anvende en ledelsesmodel, herunder BSC, ”..i gennemsnit præsterer 15% bedre virksomheder, der ledes uden ledelsesmodel” – Professor Kai Kristenser (Tholstrup, 1999).

En debat herom kan øge vores forståelse for strategi- og forretningsudvikling.

Send din kommentar til frr@asb.dk