Scenarier

Oprindeligt er scenariebegrebet opstået inden for teater- og filmverdenen, men har herfra udviklet sig til også at blive anvendt i forbindelse med USA’s forsvar i starten af 1950’erne (Sørensen, 1999).

Modellen blev først anvendt inden for erhvervslivet af Herman Kahn i 1950'erne, hvor han arbejdede ved Rand Corporation. Senere er metoden blevet udbredt gennem hans arbejde ved Hudson-instituttet i Indianapolis, USA, og er i dag en kendt og udbredt teknik inden for erhvervslivet i forbindelse med forecasting (Osmundsen, 1986).

Formål

Hovedformålet med scenarier er at gøre virksomhedens beslutningstagere i stand til at udforske så mange alternative fremtider som muligt, så de bliver i stand til at se, hvilke konsekvenser nutidige handlinger har for fremtiden, og så de kan foretage de nødvendige og mulige beslutninger i dag for at møde fremtiden på den bedste måde (Sørensen, 1999).

Scenarier anvendes hovedsageligt i forbindelse med langtidsplanlægning, ofte med en tidshorisont på 3-5 år, men også længere tidshorisonter på 10-15 år bruges.

Formålet med scenarier er (Ratcliffe, 1999):

• At forøge forståelsen for fremtiden i virksomheden ved at opstille et antal billeder af, hvordan fremtiden muligvis ser ud, hvordan de forskellige billeder opstår, og hvorfor de opstår.
• At producere nye beslutninger ved at tvinge friske overvejelser til overfladen i virksomheden.
• At ændre eksisterende beslutninger ved at bidrage med en ny sammenhæng i hvilken beslutningen skal tages.
• At identificere mulige beslutninger ved at udforske, hvad en virksomhed vil gøre, hvis bestemte omstændigheder indtræffer. Dette gør, at virksomheden er bedre klædt på til at møde fremtiden, da de forskellige beslutninger og konsekvenser heraf allerede er gennemtænkt.

Scenarier skaber en mere sammenhængende beskrivelse af mulige udviklinger i fremtiden, end mange andre forecastingteknikker, der kun beskæftiger sig med enkelte elementer af fremtiden, idet man forsøger at skabe et helhedsbillede af fremtiden med mange elementer.

Her er der en bred vifte af muligheder, som alle har en mulighed for at gå i opfyldelse, i stedet for et forsøg på en præcis forudsigelse. Denne vifte skabes gennem vurdering og kombination af forskellige trends og tendenser, der findes i dag, og som sandsynligvis vil fortsætte ind i fremtiden, samt de forestillinger de involverede parter har om fremtiden.

Målet er derfor ikke at forudsige fremtiden, men at undersøge de forskellige retninger, fremtiden kan tage, alt efter de valg virksomheden træffer (Poulsen, 2000). Det er derfor formålet med scenariet, at se fremtiden som et samspil mellem mange faktorer, således at den ikke kan forudsiges bare med en matematisk model.

Gennemførelse

Ved udarbejdelsen af et eller flere scenarier anvendes viden fra eksperter. Dette kan både være interne eller eksterne personer, som på basis af oplysninger om den pågældende virksomhed, udformer et fremtidsbillede af, hvordan udviklingen kunne komme til at foregå, og hvilke elementer der vil ændre sig mest og i hvilken retning.

Ofte udformes der tre scenarier, da der blandt tilhængerne af scenarieteknikken er stor enighed om, at tre er det bedste antal (Thastrup, 1991). En fare ved tre scenarier er dog, at virksomheden er tilbøjelig til at vælge det midterste, fordi det er det med færrest forandringer, det synes mere "sikkert" at vælge denne tro på fremtiden i stedet for de to yderligheder.

Nogle scenarieformer omhandler kun, hvad der vil ske med det fremtidige miljø, dvs. de omgivelser som virksomheden kommer til at operere i fremover. Dette kan være demografiske eller økonomiske forandringer, mens andre også omhandler, hvordan en given plan fra virksomheden vil klare sig i forhold til de forskellige forandringer (Thastrup 1991). Hovedvægten skal derfor lægges, hvor virksomheden mener usikkerheden er størst.

Variationen i konstruktionen af scenarier er som antydet ovenfor stor, men der er visse basiselementer, der forbliver de samme, ligegyldig hvilken metode man vælger. Da det ikke har den store betydning for gennemførelse af scenarier, hvilken variant der anvendes, tages der her udgangspunkt i den generelle udformning. Det drejer sig om følgende grundlæggende trin (Ratcliffe, 1999):

1. Identifikation af det vigtigste emne for virksomheden eller den specifikke beslutning der skal tages. Her er der ofte tale om strategiske eller taktiske aspekter. Dette kunne være allokering af kapital eller langsigtede strategier.
2. Vurdering af de nøglefaktorer, der har indflydelse på succes eller fiasko vedrørende det emne eller den beslutning, der blev identificeret i trin 1. Det kan f.eks. være markedets størrelse, konkurrerende produkter eller teknologisk kapacitet.
3. Identifikation af de faktorer, der ændrer sig i virksomhedens omgivelser, som kan have indflydelse på de fundne nøglefaktorer. Det kan være kulturelle, demografiske, økonomiske, miljømæssige, politiske eller teknologiske faktorer.
4. Der skal tages stilling til, hvor vigtige de opstillede faktorer er i forhold til succes for virksomheden. Desuden skal der tages hensyn til graden af usikkerhed, der er omkring den enkelte faktor. Her skal de vigtigste og mest usikre faktorer eller trends identificeres, hvorefter der arbejdes videre med disse faktorer frem i processen.
5. Alternative udkast til, hvordan de under trin 4 fundne faktorer eller trends, kan omdannes til en række scenarier, skal fastlægges på nuværende tidspunkt for ikke at ende op med for mange scenarier, hvilket man risikere hvis man venter med at fastlægge disse. For at kunne udvælge de rette scenarier, skal de opfylde følgende kriterier; de skal være mulige, differentierede, konsistente, anvendelige som beslutningsgrundlag, og så skal de udfordre organisationens viden om fremtiden. Ved at anvende disse kriterier, er det sædvanligvis muligt at udvælge de scenarier, der er mest værdifulde for virksomheden.
6. Her sker selve udviklingen af scenarierne. Det er vigtigt at se på de faktorer, man fandt under trin 2 og 3 og sørge for, at de alle er behandlet i hvert scenarie. Desuden skal hvert scenarie være realistisk, samtidig med at det indeholder en vis grad af dramatik. Det er også vigtigt at huske, at for mange detaljer i det enkelte scenarie ikke er hensigtsmæssigt, det skal blot være en beskrivelse af de vigtigste elementer. Dette sikrer, at fokus fastholdes på beslutningstagningen, og ikke på de detaljer der i princippet er ligegyldige.
7. Fortolkning af de forskellige scenarier i forbindelse med de under trin 1 identificerede emner eller beslutninger. Hvilke konsekvenser har hvert enkelt scenarie for de nuværende beslutninger, virksomheden har truffet? Er der nogle svage punkter, virksomheden skal forbedre sig på osv. Herudfra kan virksomheden så bruge scenarierne til at ændre på strategien, men det skal understreges, at scenarier ikke alene bør danne baggrund for virksomhedens strategi.

I forbindelse med udformningen af scenarier er det vigtigt at huske på at et scenarie, der skal danne baggrund for et pålideligt beslutningsgrundlag, vil være bygget op omkring en række antagelser, og det er derfor vigtigt, at disse antagelser er rigtige.

Hvis antagelserne er forkerte, bliver scenariet også behæftet med fejl, og det kan derfor medføre et ”forkert” resultat. Derfor er de antagelser man bygger på af yderste vigtighed. Disse antagelser skal klart formuleres, og alle skal være klar over, hvad de indebærer (Thastrup 1991).

Nogle mener, at det er nyttigt at henføre sandsynligheder til det enkelte scenarie, og herved inddrage det kvantitative aspekt, mens andre mener, at det ikke er hensigtsmæssigt, da det er fremtiden, der tales om, og det er derfor ikke muligt at sætte nogle realistiske sandsynligheder på det enkelte scenarie. Men mange vælger dog et scenarie ud, som de anser for mest realistisk og træffe beslutninger, der tager hensyn til, hvad dette scenarie viser, der vil ske i fremtiden.

For at et scenarie skal kunne danne baggrund for videre arbejde med fremtiden, og de beslutninger, der skal træffes i den sammenhæng i virksomheden, er det vigtigt med en høj grad af ”ejerskab” omkring de(t) færdige/valgte scenarie(r) fra ledernes side, da det er dem, der i sidste ende skal kunne drage nytte af scenariet.

For at denne følelse af ejerskab skal være til stede, skal lederne ikke have følelsen af, at det er noget, der er trukket ned over hovedet på dem, men at de i høj grad har været med til at udvikle det i samarbejde med eventuelle eksterne samarbejdspartnere. Det er derfor vigtigt at inddrage dem i processen med udviklingen af de forskellige scenarier, og en eventuel senere udvælgelse af det scenarie man tror mest på.

Men i den forbindelse er et ofte set problem ledelsens manglende villighed til at gøre op med deres holdninger i forbindelse med at se fremad. Dette medfører at man risikerer, at scenarierne ikke bliver anvendt optimalt, fordi lederne har en anden opfattelse af fremtiden, end det der er beskrevet i scenariet (Thastrup, 1991). 

Muligheder og begrænsninger

Før man tager scenariemetoden i anvendelse, er der en række muligheder og begrænsninger, der skal tages under overvejelse.

Muligheder

Ved at anvende denne model får man et bredt billeder af fremtiden, og dermed et billede der ikke  er så præcist, at der er sat dato og bestemte begivenheder på. Det er med til at give frit spil for fantasien, samtidig med at der er visse holdepunkter, der er med til at gøre det realistisk. Det er ikke scenariet formål at forudsige fremtiden bestemt, men at give nogle muligheder for hvordan det kan gå. Dette er med til, at det ikke kommer til virke useriøst over for dem man evt. laver scenariet for, idet man kommer ikke med løsningen på fremtiden.

De scenarier, der fremkommer, er brede og derfor ikke kun koncentreret om enkelte ting. Derved kan mange aspekter af fremtiden inddrages i modsætning til modeller der kun beskæftiger sig med én hændelse ad gangen.

Ved at opstille flere forskellige billeder af fremtiden kan virksomheden få et overblik over, hvordan den står, hvis hvert enkelt billede skulle blive til virkelighed. Dermed er virksomheden bedre forberedt, end hvis man bare siger, at dette her vil helt præcist ske, og det så i sidste ende viser sig at være forkert og virksomheden så står uden viden om hvad de så skal gøre.

Begrænsninger

Det er i bund og grund kun gætværk om fremtiden, der er ikke nogen sikker grund at bygge disse scenarier på. Ofte kan scenariet afspejle en eller flere personers eget bud på, hvad fremtiden vil bringe. Dette kan ske uanset om det er virksomheden selv, der udfører scenarieprocessen eller om man inddrager eksterne ”eksperter”.

Mange anser det ikke for realistisk at komme med et så bredt bud på fremtiden, der er alt for mange elementer, der bliver behandlet på en gang. Man kommer med meninger om ting, som man ikke ved om findes i fremtiden, og de nye begreber, der skal anvendes i fremtiden, er slet ikke opstået endnu, hvorfor det er formålsløst at sige noget om den brede udvikling.

Dette gælder specielt hvis virksomheden vælger at arbejde alene uden inddragelse af eksterne samarbejdspartnere, idet man her kan tvivle på om virksomheden har den fornødne indsigt i hvad der vil ske i fremtiden.

Virksomhederne har en tendens til at tage udgangspunkt i de scenarier, der lægger op til de mindst mulige forandringer eller som medfører de ændringer, der passer virksomheden bedst. Dette kan bevirke, at virksomheden ikke ser de elementer, der faktisk er vigtigst for fremtiden i forhold til virksomheden, fordi det ikke passer ind i virksomhedens egne forestillinger om fremtiden.

Metoden er bedst egnet til langtidsplanlægning, da mange elementer skal udvikle sig over tid. Hvis man anvender dem til korttidsplanlægning vil der ikke være mulighed for at skabe forskellige scenarier, de ville være for ens da udviklingen ikke er sådan at verden ændre sig radikalt på få måneder. Hvis det derfor er næste periodes salg eller andre kortsigtede områder virksomheden vil vide noget om, er dette ikke metoden, der skal anvendes.