Om forecasting

Forecasting handler om at kunne se ind i fremtiden. Det er dog ikke det samme som ”prediction”, der handler om mere præcist at kunne forudsige, hvad der vil ske i fremtiden.

Det er ikke mange ting, der med stor nøjagtighed kan forudsiges. Derimod kan der – som i forecasting – opstilles nogle rammer, indenfor hvilke man kan forvente, at den fremtidige udvikling vil finde sted.

De mere præcise ændringer indenfor rammerne er således fortsat usikre (Gundelach, 1992). Derfor relaterer forecasting sig mere til varsling eller udsigt. Begrebet forecasting betragtes som omfattende alle former for værktøjer, der beskæftiger sig med fremtiden – såvel kvantitative som kvalitative.

Forecasting er et vigtigt forskningsområde, fordi:

• det kan give forklaringer på tidligere hændelser.
• det kan pege på fremtidige forhindringer.
• det kan hjælpe til opstilling af sorteringskriterier i forbindelse med valg af fremtidig strategi.
• det kan synliggøre forskellige fremtidige valgmuligheder.
• det kan "tvinge" de ansvarlige til analyse af personlige fremtidsbilleder.
• det kan tydeliggøre mulige veje og midler samt eventuelle ”minefelterne” i fremtiden.

(Wagner, 1992)

Diskussion og kritik af forecasting

I mange år har der været en erkendelse af, at man ikke kunne ignorere fremtiden og i den forbindelse forecasting, men mange ser det som tilstrækkeligt at se på fortiden for at forstå fremtiden. Ekstrapolation af nutidens trends ind i fremtiden uden at stille spørgsmål ved om disse trends var holdbare, var således fremherskende i 70’erne (Linstone, 1977).

I dag er der stadig mange virksomheder, der mener, at det ikke er nødvendigt at vide mere om fremtiden, de har nok i sig selv og mener at de, ved at se på den hidtidige udvikling, også vil kunne se hvordan udviklingen vil blive fremover. Mange ledere holder derfor fast ved den tanke, at hvis man bare bliver ved, som man plejer, så vender tingene tilbage til den tilstand, som de var i, før tingene gik skævt (Gibson, 1997).

En del ledere nægter således at tage fremtiden, og de forandringer der er nødvendige, under overvejelse. Det kan være katastrofalt for virksomheden, for eftersom forandringer sker stadig hurtigere, er de problemer, der møder virksomhederne af en stadig mere kompleks art, og hvis virksomheden handler reaktivt, risikerer den, at når løsningen på de problemer, der er opstået findes, er problemet ikke længere det samme, og deres løsning er dermed ubrugelig.

Dette kan selvsagt også ske for virksomheder, der er mere fremtidsorienterede, men de er bedre klædt på, idet de er klar over, at der sker drastiske forandringer hele tiden, og derfor selv har skabt sig et billede af de rammer, indenfor hvilke, fremtiden kunne forme sig og en plan for, hvordan der skal handles i de forskellige situationer.

Vigtigheden af, at kunne forudsige fremtiden afhænger til en vis grad af, om virksomheden er i stand til at kontrollere den. Hvis virksomheden kan kontrollere og reagere effektivt på forandringerne, er der mindre behov for forudsigelse, men i tilfælde hvor virksomheden ikke er i stand til at kontrollere og svare effektivt på forandringerne, er forudsigelse meget nødvendigt (Ackoff, 1981).

Ovenstående kan ses i forhold til, hvor turbulent den pågældende branche er, idet et stigende turbulensniveau ofte er lig med mindre kontrollerbare forandringer og derfor et stigende behov for forecasting.

Mange virksomheder har indset nødvendigheden og værdien af viden om fremtiden. Der er således tale om et skift i holdningen til, hvordan man driver virksomhed. Det er ikke længere virksomheden, der bare entydigt sætter dagsordenen, men også omgivelserne der er medbestemmende, fordi udviklingen sker i et stadigt højere tempo, derfor kan man ikke kun nøjes med at forlænge nutiden ind i fremtiden, der er brug for en anden måde at tænke på (Burke, 1999).

Det er i den forbindelse vigtigt at huske på, at når man én gang har valgt, at beskæftige sig aktivt med hvordan fremtiden kan udvikle sig, er det nødvendigt at revidere sin opfattelse af fremtiden hele tiden, det er ikke nok at gøre det en gang og så tro, at virksomheden er parat til fremtiden, det er en løbende proces der aldrig stopper (Gibson, 1997).

Brugen af forecasting har vundet frem de senere år, men der er også stadig stor modstand mod den, da nogle mener, at det er rent gætværk, og at man alligevel ikke kan ændre på fremtiden, og derfor bare må tage den som den kommer, i stedet for at bruge de billeder der fremkommer ved hjælp af forecasting som styretøjer.

Modstanden mod forecasting er også påvirket af, at f.eks. investreringseksperter mange gange har taget fejl af, hvordan det vil gå forskellige aktier (Money, 1. Feb., 2000). Men der er mere i forecasting end aktieforudsigelser, og de fleste, der beskæftiger sig med forecasting, mener heller ikke, at man skal bruge den viden, man får om fremtiden, som direkte styretøjer, men som et middel til at se de muligheder og forhindringer, der kan være i fremtiden.

Deres rolle er således ikke at kunne forudsige en præcis fremtid, men at kunne præsentere et muligt udfaldsrum eller fremtidsvifte, af de mulige fremtidsbilleder der kan tænkes, således at virksomheden har mulighed for at kunne tage beslutninger om, hvad der skal ske, hvis en given situation indtræffer, så man ikke er helt uforberedt på de muligheder og hindringer der viser sig.

Man kan således se, at informationer om de muligheder der kommer i fremtiden, bliver noget af det, der skal konkurreres på, idet de bedste kan vinde en konkurrencemæssig fordel over for andre virksomheder (Lemos, 1998, Makridakis, 1996).

Forecasting er, som nævnt tidligere, ikke noget nyt begreb, men de modeller, der anvendes i dag, er anderledes. Før i tiden var det mest matematisk og statistisk forecasting, man benyttede i form af ekstrapolation, men i dag er også miljømæssig og teknologisk forecasting meget anvendt. Disse "udgaver" af forecasting gør også brug af mere kvalitative metoder (Gummesson, 2000).

Miljømæssig forecasting beskæftiger sig med den generelle udvikling i samfundet (politisk, social og kulturel) og internt i virksomheden, mens teknologiske forecasting er den, der har med de nye trends og udviklinger indenfor teknologien at gøre. Denne forecasting er specielt vigtig, da teknologi ofte kan have en afgørende betydning for samfundets fremtidige udvikling.

De fleste modeller der anvendes i dag, tager hensyn til begge udviklinger, men en del modeller er mest fokuseret på den teknologisk forecasting, da det er teknologien, der sætter dagsordenen for mange områders fremtidige udvikling.

Man skulle formode, at interessen for forecasting er stigende i disse år, men i en artikel i "Ledelse i dag" skriver Henrik Johannsen Duus (2000) om den faldende interesse for brug af strategisk forecasting, især på "business to bisiness"-markedet.

For en del år tilbage var der fra virksomhederne stort fokus på dette område, men det er faldet, selvom der i dag mere end nogen sinde er brug for forecasting, idet der på næsten alle områder sker stadig større forandringer.

Grunden til, at fokus er flyttet, er, at man i dag taler mere om kernekompetencer, kultur og andre interne forhold, og der er derfor ikke plads til arbejdet med eksterne forhold såsom forecasting.

Det er Johannsens mening, at der i de kommende år igen vil komme mere fokus på forecasting, idet der kommer flere større virksomheder, som ikke er fokuseret på at være dynamiske og radikalt innovative, hvilket kendetegner mange af de nystartede virksomheder i dag, men mere vil være inkrementielt innovative og bredt fokuserende. Derfor bliver der et større behov for at kunne læse de indikatorer, der viser at der er behov for forandring.

I forbindelse med at holde øje med disse indikatorer og i det hele taget overvåge, hvad der sker i omgivelserne, ses en stadig større interesse for begrebet strategisk varsling, der beskæftiger sig med at overvåge en række indikatorer, der har betydning for virksomhedens fremtid, og som sætter den i stand til at kunne handle i tide.

Denne varsling kan så kædes sammen med forecastingmodeller og være med til at danne en struktureret proces med fokus på, hvad der kan ske i fremtiden.

At forecasting er mindre udbredt kan skyldes andre faktorer end lige det, at der er mindre fokus på virksomhedens eksterne omgivelser. Det kan også være en generel modstand mod forecasting i virksomheden, der gør det svært at indføre det. Af elementer der besværliggør indførelsen af forecasting kan nævnes (Sanders, 1995):

For at indføre forecasting som en naturlig bestanddel i virksomhederne, må der derfor arbejdes meget med disse emner. Det er ikke noget, der lige kan tages op og forventes at fungere fra den ene dag til den anden. Der skal være en vilje i virksomheden til at ville arbejde med det og tage de resultater, der kommer ud af en sådan proces seriøst.

En af de vigtigste ting at gøre er derfor at informere og uddanne medarbejderne i, hvad forecasting er, og hvad det kan bruges til. Evaluering af de forecasting modeller der implementeres i virksomheden er også vigtigt, idet man ikke får noget ud at arbejde med modeller som for de, der anvender dem, finder nytteløse.