Delphi

Delphi-metoden er udviklet af Olaf Helmer og hans medarbejdere i Rand Corporation i 1950’erne i forbindelse med at finde frem til det bedste forsvarssystem for USA mod Sovjetunionen (Rowe, 1999).

Metoden har senere - i 1960’erne - vundet indpas i erhvervslivet som en af de mest anvendte teknikker til teknologisk forecasting.

Der er i litteraturen beskrevet en del forskellige udgaver af delphi metoden, bl.a. ”Argument Delphi” og ”Policy Delphi” (Kuusi, 1999).

Det er dog begrænset, hvor stor forskel der er på de enkelte udgaver, derfor vil der i denne opgave ikke blive skelnet mellem de forskellige, men blot være en bred gennemgang af modellen.

Formål

Selve metoden går ud på, at en branche eller virksomhed ønsker afklaring af et eller flere emner. Herudfra sammensættes et panel af ”eksperter” inden for det eller de områder, som man ønsker at vide noget om.

Undersøgelsen, oftest i form af et spørgeskema, foregår via brev eller computer, således at deltagerne ikke er afhængige af at skulle møde op et bestemt sted på et bestemt tidspunkt.

Dette åbner mulighed for, at man i princippet kan have deltagere over hele verden. Deltagerne skal så give deres mening om forskellige emner, der ønskes belyst, det kan f.eks. være, hvornår de tror, der kommer en innovation inden for et bestemt område, eller om en bestemt begivenhed vil indtræffe og hvornår.

Delphi er specielt anvendelig i situationer, hvor det ikke er muligt at anvende historiske data om et produkt eller teknologi, da der er tale om begivenheder, der ikke er indtruffet før eller helt nye produkter.

Endvidere kan der i nogle situationer være tale om, at en vis grad af konkret menneskelig viden er af en vis relevans, hvorfor det ikke er nok bare at fremskrive tidligere begivenheder.

Modellen anvendes ofte på brancheniveau til at forudsige den sandsynlige fremtidige udvikling samt om nye teknologiers indtrængningshastigheder (Jacobsen, 1980) eller i forbindelse med miljømæssige trusler i fremtiden.

Gennemførelse

For at kunne gennemføre et delphi studie, er det vigtigt, at der er relativt pålidelige data og informationer (Thastrup 1991), som virksomheden kan bygge sine forudgående antagelser på, men hvis dette ikke er tilfældet, kan en anden tilgangsvinkel benyttes.

Her anvendes den første runde fra virksomhedens side til at få ideer om emnet, hvad der kan tænkes at ville ske i fremtiden. Dette er specielt, hvis det drejer sig om nye innovationer, eller andre elementer hvor virksomhedens viden er meget begrænset.

Ved at eksperterne samtidig får lov til at begrunde deres synspunkter, kan det åbne op for større indsigt i emnet for de, der gennemfører undersøgelsen (Maaløe, 1999). Denne første runde bruges derfor ofte til at danne baggrund for de spørgsmål, der skal opstilles og besvares i de næste runder.

Delphi metoden har en række forudsætninger, som skal være opfyldt ved udførelsen, de tre vigtigste er (Kuusi, 1999):

1. Anonymitet - Deltagerne møder aldrig hinanden og ved ikke, hvem der ellers deltager udover dem selv, hvilket er med til at sikre, at der ikke sker påvirkning gennem samtale, og at der ikke er nogen, der føler sig presset til at mene som de andre.
2. Gentagelse - Deltagerne er med i et antal runder, hvor de grundlæggende bliver spurgt om det samme. Der er på forhånd bestemt et antal runder, eller man bliver ved, til der er opnået en vis konsensus. Meningen med flere runder er, at deltagerne efter at have set, hvad de andre mener og læser deres argumenter, kan skifte mening, men da man ikke møder hinanden er der ikke lagt pres på de enkelte deltagere for at ændre deres holdning hvis de ikke er enige.
3. Feedback - Efter hver runde bliver resultatet i statistisk form sendt rundt, så deltagerne kan se, hvad der blev svaret, og ofte bliver de, der befinder sig i øvre og nedre kvartil, bedt om at begrunde deres svar yderligere. Dette kan være med til, at der kommer muligheder og ideer op, som ikke før har været overvejet.

I forbindelse med udarbejdelse af spørgeskemaerne stilles der store krav til, at skemaet skal opfylde følgende krav (Thastrup, 1991):

• Spørgsmålene skal være entydige, der skal derfor ikke være nogen tvivl om, hvad der spørges til, spørgsmålene skal kunne fortolkes ens af alle paneldeltagerne.
• Spørgsmålene skal være betingelsesløse og uden forbehold, hvilket vil sige, at én begivenhed ikke skal være betinget af en anden, som paneldeltageren så selv skal være klar over. Hvis der således er en betingelse, skal den være præciseret i spørgsmålet.
• Spørgsmålene må være baseret på sandsynligheder, der vokser over tid med hensyn til opnåelsen af et givet resultat. Altså jo længere ud i fremtiden man kommer, jo mere sandsynligt er det, at begivenheden indtræffer.
• Spørgsmål må begrænses til "tvivlsområder". Der skal ikke spørges om områder, der er helt urealistiske, idet det dermed ville være umuligt at forholde sig til spørgsmålet.
• Det må være de rigtige spørgsmål, der stilles. De skal være relevante for virksomheden at vide noget om. Her skal man undgå indledende spørgsmål og andre spørgsmål der ikke direkte beskæftiger sig med det emne der skal diskuteres.
• Der skal være et begrænset antal spørgsmål. Her anbefaler Thastrup (1991), at antallet ikke overstiger 25.

Selve gennemførelsen af en delphianalyse indeholder følgende trin:

Identifikation af mulige hændelser, bud på tidspunkt og sandsynlighed (flere runder) og analyse af svarene.

Efter første runde hvor deltagerne skal tage stilling til, hvad der kan tænkes at ske, er de næste runder så ofte omkring, hvornår og med hvilken sandsynlighed deltagerne mener, tingene vil ske.

Efter hver runde bliver svarene så analyseret af en kontrolgruppe, som derefter sender de informationer ud til deltagerne, som de fik i svarene fra den foregående runde. Feedbacken kan være både kvantitativ og kvalitativ, men som oftest er den i form af midter- og kvartilværdier, ledsaget af begrundelser for hvorfor den enkelte svarede sådan, og deltagerne kan således se, hvor de ligger i forhold til de andre.

Ved at anvende en teknik, hvor deltagerne får lejlighed til at forklare deres synspunkter, er det muligt for de andre deltagere at sætte sig ind i de andres synspunkter og ud fra disse, måske ændre mening ved at blive præsenteret for andres argumenter. Således bliver man ved, indtil der ikke længere er den store afvigelse i svarene fra runde til runde.

Mange taler her for, at der skal opnås en form for konsensus om de spørgsmål, der bliver stillet, mens andre argumenterer for at blive ved, til der ikke er deltagere, der ændrer mening fra runde til runde.

Når de, der gennemfører undersøgelsen, ikke føler, at der kommer flere eller ændrede meninger frem, stoppes undersøgelsen, og resultatet af den kan så benyttes af virksomheden til videre arbejde med strategi og planlægning, hvor de kan holde sig til de svar, der blev givet af paneldeltagerne.

Er virksomheden forberedt på de ting, der sandsynligvis vil ske, eller er der behov for store ændringer. Det kan også være, at virksomheden ikke er i stand til at møde disse nye udfordringer, og hvordan kan de så finde nye områder at koncentrere sig om.

Ved sammensætningen af et panel begår virksomheder ofte den fejl, at man anvender den samme slags eksperter, og derved får en for snæver viden, da der så nemt kan blive fokus på disse eksperters vidensområder, og man så ikke tager højde for andre områder.

Man bør derfor anvende eksperter uden for virksomheden, som har forskellige fagområder som speciale for at få et bredere bud på fremtiden, dog skal de forskellige fagområder være relateret til hinanden så man får en brugbar viden.

Hvis man forsøger at finde deltagerne internt i virksomheden, besidder disse personer som oftest ikke den rette kompetence, da de områder man ønsker at vide noget om ofte falder udenfor virksomhedens daglige arbejdsområder. Det er derfor bedst at søge uden for virksomheden.

Muligheder og begrænsninger

Før delphi metoden tages i anvendelse, er der en række muligheder og begrænsninger, der skal overvejes, nedenstående giver et overblik over, hvad man skal være opmærksom på.

Muligheder

Anonymiteten i forbindelse med delphi er noget der giver en række muligheder, de er gennemgået nedenfor.

Ved at deltagerne ikke kender hinanden under processen sikres det at der ikke lægges bånd på innovationsevne og objektivitet hos den enkelte. Det er ikke sikkert, at de andre ser på tingene ligesom en selv, men der er ingen til at hæmme den enkeltes kreative evner.

Da deltagerne ikke ved, hvem de andre paneldeltagere er, kan man frit udtrykke sig uden at være bange for, at man ikke er enig med en person, som man anser for at være højere oppe i hierarkiet end en selv.

Disse muligheder ved modellen er mest relevante hvis man gennemføre processen internt i virksomheden idet det er mindre relevant i tilfælde hvor deltagerne kommer fra hele verden.

Men dog kan der også her være deltagere der kan føle sig pressede af andre hvis de kender hinandens identitet, f.eks. hvis der er deltagere med der anses for de førende inden for deres område og andre der er relativt nye i faget, men som besidder en værdifuld viden som virksomheden ønsker at udnytte.

Der er ingen til at se, om man skifter mening og kan forsøge at holde én fast på det man mente tidligere, og desuden risikerer man ikke at blive set ned på, hvis det udspil, man kom med i første omgang, viser sig at være ”tåbeligt”.

I et panel med repræsentanter fra forskellige områder kan man via anonymiteten vinde andre over på sin idé, idet ens forslag ikke bliver stemt ned på grund af, at den person, der kom med det, tilhører ”fjenden”. Man har således større mulighed for at få den ærlige mening fra panelet uden hensyntagen til faggrænser.

Bortset fra anonymitet findes der også en række andre muligheder.

Ved aldrig at sidde sammen i en gruppe undgår man, at der er en dominerende person, der leder gruppen, og at de andre giver efter for hans ideer. Her kan ”svage” medlemmer også få deres mening på banen og måske overbevise de andre om, at vedkommende har en pointe, der er relevant.

Ligeledes undgår man, til en vis grad, at deltagerne følger den fremherskende mening, men har mod til at gå egne veje og stå fast ved sin egen mening og måske få de andre overbevist om, at man har ret.

En anden fordel er, at metoden er billig i brug for de, der anvender den, det er således kun udgifter til papir og porto eller en opkobling til Internettet, som virksomheden ofte har i forvejen, der skal satses.

Eksperterne deltager som oftest gratis da de også får ny viden og inspiration ud af at være med. Desuden er virksomheden fri for ansvar, hvis de pågældende forecasts ikke holder, idet det ikke er dem, men deltagerne i panelet der kommer med de forskellige udsagn.

Ved denne ”ansvarsfrihed” opnår virksomheden at man kan hævde at det ikke er deres skyld at det ikke går så godt som forventet idet det var nogle eksterne eksperter der kom med de pågældende udtalelser.  Dette er dog kun gældende hvis deltagerne er eksterne personer.

Virksomheden behøver ikke store mængder historiske data for at kunne gennemføre en delphi analyse. Det er deltagernes egen opfattelse, der danner baggrund for deres meninger og ikke så meget, hvad der er sket hidtil, specielt ikke fordi mange af hændelserne er helt nye og ikke har forbindelse med ret meget i fortiden.

Man koncentrerer sig om et emne ad gangen og kan derfor udtale sig om dette mere præcist end hvis man ser på scenarier, der har et helt billede som udgangspunkt. Derved opnår virksomheden et mere detaljeret billede af hvad og hvornår man eksempelvis kan forvente en innovation.

Begrænsninger

Ved at udlade at mødes i en gruppe opstår der ingen gruppedynamik som har en selvforstærkende kraft, hvor ideer bliver videreudviklet og set fra mange vinkler og med forskellige briller. Derved kan ideer gå tabt, fordi deltagerne først bliver præsenteret for andres ideer efter at de er udformet i sin helhed.

Metoden kræver et godt gennemarbejdet spørgeskema for at kunne levere det bedste resultat, et af de største kritikpunkter har således været dårlig udformning af disse, hvorved brugerværdien bliver væsentligt nedsat.

For at minimere dette problem er det vigtigt at udformningen sker i samarbejde med kompetente folk på dette område. Herved kan man komme nærmere et spørgeskema der opfylder de krav der stilles til det.

Det kan være vanskeligt at komme med et realistisk bud på, hvornår noget man ikke har set før vil ske, og man risikerer, at deltagerne bare bliver ”enige”, fordi der derved ikke er fare for, at man skiller sig ud, men er med i flokken.

For at gennemføre et delphi studie er det nødvendigt med en række ”eksperter”, men hvis emnet ikke er interessant, eller virksomheden er lille og ukendt, for de personer man gerne vil have til at deltage, kan det være svært at få dem til at medvirke, det kan derfor være umuligt at sammensætte et deltagerpanel og hele ideen må opgives eller gennemføres med mindre kvalificerede deltagere, hvilket gør resultatet mindre anvendeligt.