To industrihistoriske eksempler

Udgangspunktet for Clayton Christensens analyser er, at en hvilken som helst industrigren eller branche historisk er præget af en dominerende forretningsmodel. Man kunne tale om en form for forretningstænkning – eller forretningslogik – dvs. en bestemt måde at konkurrere på.

Ved at studere en lang række brancher, spændende over såvel høj som lavteknologiske brancheområder mener han, at have fundet fællesnævnere i de udviklingsforløb, de respektive industrier har gennemløbet. Christensens studier omfatter bl.a. detailhandelen, maskinindustrien, PC/computerbranchen, automobilbranchen m.fl.

Nøglen til forståelsen af industridynamikken ligger i følge Christensen i de såkaldte nedbrydende innovationer – disruptive technologies – som opstår med mellemrum i næsten alle brancher.

Mønsteret, der går igen, er at hovedparten af de veletablerede konkurrenter driver en branches teknologiske og markedsmæssige udvikling ved at satse på bevarende (”sustainable”) innovationer, der typisk forbedrer produkters og ydelsers teknologiske formåen (ydeevne, tekniske specifikationer etc.), ligesom produkterne bliver teknologisk mere og mere forfinede. Dette har en tendens til at skabe en hastigere teknologisk udvikling i forhold til, hvad markedet og den kommercielle efterspørgsel kan absorbere.

Dermed opstår et markedsmæssig tomrum, der skaber plads til nye konkurrenter, der forstår at satse på et nyt opdukket (”emerging”) marked. Christensen argumenterer for, at hans model om disruptive teknologier udgør en nyttig ny teori, der ikke blot er i stand til at forudsige, hvor konkurrencen i en hel branches forretningssystem vil opstå, men også hvor i branchens produktions- og afsætningsled gevinstmulighederne – potentielt – ligger.

Ifølge Christensen er hans teori overraskende i den forstand, at det fremtidige indtjeningspotentiale ikke ligger der, hvor de fleste – og især de teknologi og markedsdominerende – udbydere har deres markedspositioner.

Nedenfor redegøres for Clayton Christensens tænkning i forbindelse med at forklare henholdsvis detailhandelens og computerbranchens udvikling.

Detailhandelen

Historisk peger Clayton Christensen på, at detailhandelens opgave altid har drejet sig om at reducere usikkerheden i bytterelationen mellem vareproducenten og den endelige forbruger, (Christensen, 2000). Dvs. at få placere det rigtige produkt (kvalitet, udformning, design etc.) på det rigtige sted (lokalisering) til den rigtige pris og på det rette tidspunkt.

Den måde detaillisterne har løst denne opgave på, har i følge Christensen ændret sig på grund af disruptive teknologispring. Disse har medført, at nye forretningsmodeller og spilleregler er blevet indført og således omdefineret detailhandelens basale økonomiske betingelser og succeskriterier. På tværs af historiske perioder har detailhandelens indtjeningsevne (økonomiske succes) været bestemt af henholdsvis bruttoavancen pr. produkt samt varens omsætningshastighed. Disse bestemmende faktorer har altid været gældende, påstår Clayton Christensen.

Indenfor detailhandelens udvikling ser Clayton Christensen fire bølger af disruptive ændringer. Fra 1850erne voksede grossist- og detailhandelen i den industrialiserede verden frem med udgangspunkt i den lokale købmandsbutik. Forretningen var især opbygget med henblik på at kunne holde lagre, yde personlig service samt yde kredit. De lokale købmænd måtte som konsekvens heraf prissætte deres produkter forholdsvis højt. Indtjeningsevnen var ved denne forretningsmodel båret af henholdsvis en lav omsætningshastighed og en høj bruttoavance pr. solgt enhed.

I slutningen af 1800-tallet skete det første nedbrydende teknologispring inden for detailhandelen med fremvæksten af varehusene. Varehuset var i forhold til den lokale købmand mindre god til at tilfredsstille kundernes behov for personlig betjening, specifik varekendskab etc. Derimod var varehuset købmandsbutikken langt overlegen i forhold til at kunne tilbyde et forholdsvis bredt varesortiment. Samtidigt kunne kunden altid finde den vare, han/hun måtte ønske – samlet på et centralt sted. Det, at varehuset fungerede som en magnet for kunderne, betød en øget vareomsætning – og dermed var kravet til at holde lagre mindre.

Denne nye type forretningsmodel var særdeles konkurrencedygtig, fordi varehuset i forhold til den lokale købmand kunne opretholde lavere priser, uden at det gik ud over den gennemsnitlige indtjeningsevne. Hurtig omsætningshastighed i kombination med en lavere bruttoavance pr. vare var den forretningsmodel, der gav varehuset eksistensberettigelse og derved et rimeligt afkast af den investerede kapital.

Et væsentlig bidrag til at varehusene nød betydelige konkurrencefordele, var udbredelsen af jernbanerne. Med den nye infrastruktur blev enhedsomkostningerne til indkøb langt lavere end tidligere, ligesom kunderne billigt kunne lade sig transportere frem til varehuset. Varehuset fandt også en måde til at kompensere for den ringere kundeservice.

I starten tilbød varehusene et forholdsvis standardiseret produktsortiment, men efterhånden som deres omdømme i kundernes bevidsthed steg, blev deres “brand” et væsentligt surrogat for produkternes pålidelighed og formåen. Tænk blot på velrenommerede navne som Marshall Field og R.H. Macy i USA samt Illums og Magasin i Danmark.

Samtidigt med varehusenes udbredelse opstod grundlaget for en anden innovation i salgs- og markedsføringsmetoderne: katalogsalget. Innovationen havde karakter af at være bevarende – ikke disruptiv. Katalogsalget opstod i begyndelsen af 1900-tallet og fik især betydning på store geografiske markeder som fx. USA, karakteriseret af store fysiske afstande mellem byerne.

Ved gennem katalogsalg at kunne tilbyde de store og tyndt befolkede landdistrikter et bredt varesortiment solgt direkte til husstanden – uden de store ekstraomkostninger – blev der åbnet op for et helt nyt marked – en hel ny kundegruppe – landbobefolkningen. Det, at kunne tilbyde en byttegaranti, kom til at fungere som substitut for personlig service.

Sears i USA og senere Dalls Varehus i Danmark kom til at stå som eksponenter for en sådan anden bølge i detailhandelens udvikling. Katalogsalget havde som forretningsmodel sin storhedstid i mellemkrigsperioden.

I den første efterkrigstid muliggjorde udbredelsen af privatbilismen et nyt teknologispring inden for detailhandelen: Fremvæksten af butikscentre i byerne (”shopping malls”). Selvom butikscentrene udgjorde en trussel for varehusene, var der ikke her tale om en disruptiv teknologi inden for salg og markedsføring. Butikscenteret repræsenterede de samme underliggende fordele som varehuset, blot bedre.

Som forretningsmodel havde butikscenteret især fordele i tilknytning til dets evne til at kunne tiltrække flere kunder, hvilket bl.a. hang sammen med, at butikscentret ikke blot kunne tilbyde et bredt, men også langt dybere produktsortiment (flere varianter inden for hver produktkategori). I en lang periode var varehusene i stand til at konkurrere på deres ”brands” – så længe kunderne var loyale overfor ”brandet”.

Bilismen skabte i 1950erne og 1960erne yderligere forudsætninger for, at detailhandelen kunne lokalisere forretninger og butikker i de store byers yderdistrikter (lave huslejer) – tæt på hovedindfaldsveje og store boligområder. Det blev grundlaget for en helt ny forretningsmodel: Udbredelsen af Discountbutikker.

I følge Clayton Christensen repræsenterede discountbølgen et disruptiv teknologispring, idet man konkurrerede på grundlag af en helt anden model: Ekstremt lave omkostninger, lav servicegrad og høj omsætningshastighed. Derved kunne man målrettet konkurrere på prisen.

Ligesom i varehusenes tidlige år koncentrerede discountbutikkerne sig om de simple varer – typisk dagligvarer. Sortimentet var i begyndelsen både smalt og ikke særligt dybt med markedsføringen af de mest kendte producentmærker – ”brands” – inden for alle kategorier. Betjening, butiksindretning, produktindpakning og -emballering blev holdt til det allermest nødvendige.

Da discountbutikkerne invaderede den lave ende af markedet, lukkede varehusene systematisk de afdelinger og produktkategorier, der blev truet af priskonkurrencen, og bevægede sig højere op i markedet, hvor produkternes egenskaber er mere komplekse og vanskeligere at kommunikere.

Den fjerde – og indtil videre – sidste detailhandelsbølge opstod i følge Christensen i slutningen af 1990erne med indførelsen af e-handel. Her opstod en ny forretningsmodel, der revolutionerede detailhandelen. Indtil videre har vi kun set de spæde konsekvenser af internethandel og e-business.

Computerbranchen

Teorien om disruptive innovationer er også blevet anvendt på analysen af computerbranchens historiske udvikling.

I denne branches pionerperiode fra 1960erne til begyndelsen af 1980erne, da markedet for mainframe computere var under udvikling, var det afgørende, at hele branchens forretningssystem var stærkt integreret, fordi måden hvorpå computeren teknologisk blev udviklet og designet, hang uløseligt sammen med den måde, den blev produceret på.

Også salget og markedsføringen af de store mainstream computerne afhang af forskning, produktudvikling og fremstilling, fordi der herskede stor grad af usikker om kundebehovene og kundefunktionerne.

Frem til begyndelsen af 1980erne var det primært erhvervskunderne (virksomhederne), computerbranchen betjente. Vertikal integration var garant for, at udbyderne kunne styre hele produktions- og afsætningskæden (værdikæden) fra forskning og udvikling, over fremstilling, marketing og salg til den endelige forbruger. IBM formåede tidligt dette. Fx kontrollerede IBM 70 % af markedet og opnåede 90 % af computer-branchens samlede indtjening i begyndelsen af 1980erne, jf. Christensen (2001).

Det samme kan konstateres i andre brancher, fx bilindustrien (Ford og General Motors som de mest integrerede selskaber i deres mest succesfulde perioder), fotokopiering (Xerox), oliebranchen etc. på tilsvarende trin i disses branchers udvikling. Disse selskabers produkter baserede sig på forbundne værdikæder. De tætte forbindelser i mellem branchens enkelte værdikæder var hensigtsmæssige, fordi de skubbede grænserne for produkternes tekniske formåen.

På et eller andet tidspunkt oversteg produkternes tekniske formåen, det som den gennemsnitlige forbruger efterspurgte. Tendensen var, at teknologi- og markedsledere som fx IBM især var optaget af at udvikle produkterne efter de behov, de mest krævende eller sofistikerede kunder efterspurgte – de såkaldte ”lead-users”. Dermed opstod der nye markedsmuligheder og nicher rettet imod de mindre krævende kundegrupper i markedet, der i højere grad lagde vægt på andre produktegenskaber end teknisk formåen.

Det tvang computerudbyderne til at konkurrere på en anden måde, der især betonede en højere grad af fleksibilitet til at håndtere kundekravene, at ramme mindre nicher m.v., hvor gevinstmulighederne var mindre – i hvert fald i starten. Kravene var dermed at udvikle og designe modulære produkter, hvor grænsefladerne imellem komponenter og delsystemer kunne blive klart specificerede. Sådanne grænseflader har det med at udvikle sig til branchestandarder.

Udviklingen af modulære arkitekturer bidrog til, at virksomhederne hurtigere kunne introducere nye produkter, idet tekniske delsystemer løbende kunne forbedres uden at produkterne skulle redesignes hver gang. Udbyderne kunne blande og matche de bedste produkter fra de bedste underleverandører. Når modulær opbygninger udvikler sig til branchestandarder, er integrationen af de enkelte led af branchens værdikæde ikke særlig påkrævet, for at en virksomhed opnår succes.

Dette kan forklare, hvorfor én af computerbranchens revolutionære udbydere – den amerikanske virksomhed Dell – fra begyndelsen af 1990erne blev succesfuld. Dell voksede sig ikke stor og opnåede ikke betydelige markedsandele, fordi selskabets produkter var bedre end de traditionelle udbydere som fx Compaq, IBM eller andre.

Derimod formåede Dell tidligt at aflæse skiftet i branchens konkurrencemæssige spilleregler, der gik fra tidligere at kunne konkurrere på teknisk produktformåen til i højere grad at blive et kapløb om hurtigt at introducere nye produkter, øge fleksibiliteten samt at konkurrere på en lav pris til en acceptabel produktformåen (kvalitet, design, ydeevne m.v.).

Det blev baggrunden for, at en konkurrencemæssig styrkeposition ikke mere kom til at bygge på at eje og styre vertikalt integreret værdikæder, som fx IBM oprindeligt kunne. De dominerede, integrerede virksomheder blev erstattet af specialistvirksomheder på hvert værdikædetrin, der konkurrerede i det horisontale konkurrencebillede. Det gjaldt inden for komponentfremstilling, samling af PCere, salg og distribution etc.. Man kan tale om, at hele branchens forretningssystem blev skåret op på tværs.

Dell udviklede en forretningsmodel, der passede til disse nye branchekrav. Den byggede i højere grad på at have adgangen til kunderne – privat- og erhvervskunder – hvorfor informationsteknologiske løsninger, evne til at individualisere og ”skræddersy” produkter til specifikke kundebehov fik en afgørende betydning – sammen med den lavere pris.

Clayton Christensens undersøgelser af computerbranchen kan endvidere give bidrag til at forklare, hvorfor store markedsdominerende virksomheder, som fx IBM, begik en række strategiske fejltagelser med hensyn til, hvor de skal fokusere deres ressourcer og indsatser inden for givne brancherammer.

Forklaringerne skal ifølge teorien om de disruptive forandringer først og fremmest findes i disse selskabers interne forhold – den måde, de organiserede sig på; i virksomhedernes grundlæggende værdier og antagelser, samt de måder, hvorpå virksomhederne fordelte ressourcer, investeringer m.v. (Christensen et al., 2001).

Læs fortsættelsen: Erhvervshistorien som testlaboratorium.