Ledelse af strategisk innovation

Top ledelsens mandat

Skal topledelsen selv være direkte involveret i udviklingen af nye forretninger?

Det spørgsmål kan man selvfølgelig ikke svare generelt på, om end erhvervseksempler synes at understrege, at topledelsen med fornuft kan nøjes med at overvåge forretningsudviklingsaktiviteten og bruge dens resultater som inspiration. Herved ”ousourcer” man så at sige en del af virksomhedens strategiske beslutninger til en “task force”, som har fokus på strategisk innovation. På denne måde styres topledelsens kreative energi via resultaterne af den strategiske innovation.

Argumenterne for dette er bl.a., at topledelsen ikke nødvendigvis kan rumme både strategisk innovation og det store fokus på bestyrelse og aktionærer, som i dag er nødvendigt i børsnoterede virksomheder. Dermed også sagt, at der selvsagt er stor forskel på virksomheder i denne henseende.

Uanset om toplederne direkte involverer sig i den strategisk innovation eller ej, så er det mandat, som aktiviteten sættes i gang med essentielt for resultatet. Via mandatet kan topledelsen sætte – nødvendige – grænser for hvor langt væk fra hovedforretningen og hovedmarkederne, man må søge efter nye forretninger, hvilke samarbejdspartnere, der må overvejes, hvor ambitiøs søgningen skal være og så videre.

Der er mange prioriteter, der vil være vigtige i den strategiske innovation, og selvom nogle vil mene, at det er ødelæggende at begrænse strategisk innovation, så er vi ikke enige. Det kan være ødelæggende, såfremt der er tale om begrænsninger, der gør det umuligt at søge efter nye forretninger (“Not Invented Here”-syndromet), men et godt mandat fra topledelsen kan lige så vel være en katalysator for kreativ tænkning og en god proces.

Generelt, vil vi bemærke, at når en topledelse igangsætter en separat strategisk innovationsproces, så skal alle medlemmer af topledelsen acceptere at hver af de følgende ting er vigtige:

• At involvere en intern gruppe af mellemledere i udvikling og implementering af organisationens strategi.
• At bruge de opdukkende markeder og kundebehov som basis for formuleringen af strategien.
• At overveje nye forretningsmuligheder med potentielt store effekter for det eksisterende forretningsgrundlag, f.eks. infrastruktur, ressourceallokering, performance mål etc.

Problemer med at formulere et mandat for strategisk innovation skyldes i mange tilfælde, at ikke alle i topledelsen er helt enige i de ovenstående statements og derfor forsøger at sabotere eller forhale den strategiske innovationsproces.

Formuleringen af et godt mandat kan derfor være en politisk proces, der i så tilfælde understreger udfordringerne omkring topledelsens kreative energi snarere end udfordringer relateret til strategisk innovation.

Sammensætning af et team til strategisk innovation

Når topledelsens mandat og accept er på plads, skal der efterfølgende sammensætte “det rigtige” team til den strategiske innovation. Vi mener i Strategy-Lab, at der skal være tale om et team og ikke enkeltpersoner af den typiske ”iværksættertype”, som mange måske kommer til at tænke på i forbindelse med skabelse af helt nye, kreative forretningskoncepter.

Argumenter for at sammensætte et team er:

• Nye idéer kræver forskellige perspektiver. State-of-the-art viden omkring professionel kreativitet har vist os at det at få gode idéer understøttes og hjælpes af forskellige perspektiver på samme problemstilling. Og det er vanskeligt som enkeltperson, at have flere forskellige perspektiver på det samme emne, samtidigt.
• Kompleksitet kræver understøtning. Nye forretningskoncepter er en kompleks affære, der dog kan afhjælpes af forskellige former for understøtning, f.eks. i form af hjælp til kundeanalyser, kompetencevurdering og så videre, hvorved idéskaberne ikke skal have ansvaret for hele forretningsudviklingsprocessen alene.
• Succesfuld udvikling kræver organisationens støtte. Hermed mener vi at den strategiske innovation skal have informationer og andre former for hjælp fra mange dele af den etablerede organisationer, hvorfor det er vigtigt med en bred kontaktflade og godt kendskab til resten af organisationer – igen noget som kun få enkeltpersoner mestrer.

OK, hvilke centrale roller er der så i teamet?

Her har Richard Leifer et al. (2000) bidraget med en række spændende tanker om nødvendige roller, idet hans tænkning går i retning af, at der er behov for ”jægere” og ”samlere” – jægere, der går vidt omkring for at finde muligheder og gode idéer, og samlere, der bliver hjemme og samler sammen på information, kompetencer og andet internt.

Heri er vi sådan set fuldstændig enige, da vi ser jægerne som dem, der søger muligheder og idéer i markedet, og samlerne som dem, der har fokus på organisationens kompetencer og ressourcer.

Vi vil dog tillade os at pege på to andre lige så centrale roller:

• Købmandskab. Hermed mener vi den rolle eller person, som er i stand til at koble jægernes idéer sammen med samlernes ressourcer og kompetencer på en sådan måde at der skabes god forretning.
• Evaluering. Hermed mener vi den rolle eller person, som er i stand til at vurdere idéer og kompetencer i lyset af den nye forretningsidé eller idéer. Hvor købmanden er holistisk tænkende, så er evaluatoren analytisk tænkende og det er derfor langt fra sikkert at der er tale om den samme person.

Ydermere skal teamet have en sponsor i topledelsen og en god projektleder, der er i stand til at få de forskellige roller til at spille sammen, planlægge forløbet, skabe fremdrift og understøtte teamrollernes samspil. På ad-hoc basis kan man desuden inddrage eksperter og medlemmer fra basisorganisationen efter behov.

Dette peger på de følgende centrale roller for teamet:

• Sponsor.
• Teamleder og projektleder.
• Jæger.
• Samler.
• Købmand.
• Evaluator.

Hvilke supplerende roller er der i teamet?

Desuden kan man overveje at anvende en række supplerende roller:

• Facilitator, forstået som en (ekstern) proceskonsulent i dele af forretningsudviklingen.
• Advisory board forstået som en udvidet sponsorfunktion med bred deltagelse fra organisationen og eventuelt eksternt i form af eksperter, samarbejdspartnere, lead-user kunder og andre.
• Støttegruppe, forstået som administrativ og teknisk assistance.
• Ad hoc medlemmer, forstået som ressourcer og ekspertise efter behov.

De sidste vil vi ikke gå i detaljer med, men blot konstatere at disse supplerende roller illustrerer, at der i praksis kan være uendelig mange deltagere i teamet – mange flere end vore overvejelser og tanker har afsløret. Vi mener dog, at vi har peget på en række helt centrale roller for enhver strategisk innovation.