Den rette arbejdsform - systematisk kreativitet

Introduktion

Strategisk innovation handler om at skabe helt nye og anderledes forretningsmodeller, der ligger udenfor det eksisterende forretningsgrundlags grænser og uden for dagligdagens begrænsninger. Det handler også om at skabe ny værdi for nye og gamle kunder ved både at bryde med branchens konkurrenceregler og ved at antage at fremtiden ikke er givet på forhånd men faktisk kan skabes.

Når dette er sagt, opstår behovet for en kreativ arbejdsform, der kan initiere og facilitere strategisk innovataion, i hvert fald hvis man tror på Webster’s ordbog, der har følgende gode definition (oversat fra engelsk): “Kreativitet er evnen til at skabe meningsfyldte nye former”.

Men er kreativitet ikke en fuldstændig ustyrbar og uforudsigelig aktivitet, som kun nogle få indviede med medfødte kreative evner magter?

Nej, vi ved faktisk i dag utrolig meget om kreativitet og kreative arbejdsforme som systematiske aktivitetet. Se eksempelvis værktøjskassens kreativitetsteknikker eller læs nedenstående om kreative arbejdsformer generelt og i relation til strategisk innovation.

Kreative arbejdsformer generelt

Kreativitets anvendelse i forhold til erhvervsvirksomhed finder vi allerede i 1940’erne og 1950’erne, hvor f.eks. en herre ved navn Alex Osborn, der var medstifter af en reklamebureau, arbejdede med kreative processer og endte med at opfinde noget, som han kaldte for ”brainstorming”. Senere skrev han en af de første klassikere indenfor anvendt kreativitet ”Applied Imagination” (Syrett & Lammiman, 2002).

Osborn mente, at alle mennesker har evnen til at være kreative – hvilket så efterfølgende forskning fra folk som Guildford, Torrance, MacKinnon og andre har støttet (Johnston & Bate, 2003). Kreativitet er en kompetence, som kan udvikles hos alle, ikke blot hos en særlig elite.

Senere arbejdede Osborn og hans kollega Parnes videre med kreativitet som arbejdsform og viste sammenhængen mellem vore mentale modeller og kreativitet – og definerede ”divergent tænkning”, som udvider ens løsningsrum i forhold til nu-situationen, og ”konvergent tænkning”, som fokuserer ens løsningsrum i forhold til en eller få løsninger (Syrett & Lammiman, 2002).

En der troede på denne tænkning var Robert Galvin, direktør for Motorola, som anvendte kreativitet og kreativitetsteknikker overalt i virksomheden. F.eks. forlangte Galvin en overgang at hans medarbejdere kom op med mindst 100 forskellige løsninger på givne problemer (Johnston & Bate, 2003).

Også indenfor udvikling og innovation har man arbejdet med kreativitet i mange år. For eksempel har George Prince og William Gordon, der sammen skabte Synetics, Inc, et opfinderfirma, arbejdet med brugen af metaforer og analogier til at skabe divergent tænkning – noget som har været meget anvendt indenfor f.eks. den japanske bilindustri (Syrett & Lammiman, 2002).

I 1960’erne kom den engelske neurolog Edward de Bono med begrebet ”lateral tænkning”, der viser en god måde at tænke kreativitet på. De Bono observerede, at når mange af os forsøger at løse problemer, så tænker vi ”vertikalt”, og lineært, idet vi graver os dybere og dybere ned i problemet (indtil en løsning viser sig).

Men i de tilfælde, hvor man havde fundet en kreativ løsning, viste det sig, at løsningen var kommet frem ved at ”grave et andet sted” – lateral tænkning, hvor man finder løsninger ved at stille spørgsmålstegn ved rammerne for problemløsningen og så at sige leder andre steder end der hvor selve problemet ligger begravet.

Siden 1960’erne har de Bono og mange andre prædiket ”systematisk kreativitet” som en seriøs – og nødvendig – arbejdsform i relation til virksomhedsledelse.

Kreative arbejdsformer i relation til strategisk innovation

Anvender vi disse tanker på strategisk innovation, er det klart, at der her vil være tale om en kreativ proces. I Strategy-Lab foreslår vi en proces, der på den ene side er opdelt i to distinkte faser – en divergent og løsningsskabende fase og en konvergent og sorterende fase – og på den anden side består af en lang række iterationer mellem nogle forskellige aktiviteter af betydning for den strategisk innovation og dermed forretningsudviklingen.

• Udforskning (exploration) af nye emner, idéer og områder, hvor viden allerede er til rådighed.
• Eksperimentering (experimentation), dvs. efterprøvning af hypoteser og skabelse af nye viden indenfor emner, idéer og områder, hvor viden ikke er til rådighed.
• Læring og træning (learning), dvs. skabelse af ny færdighed ved træning og uddannelse indenfor relevante emner, idéer og områder.
• Handling og konceptualisering (action), dvs. konkretisering og forvandling af tanker til handlingsplaner, koncepter og konkrete beskrivelser.

Over tid vil faserne og aktiviteterne kunne tænkes sammen på mange forskellige måder.

Arbejdsformen omkring forretningsudvikling er et af de emner, som fortjener en stor bevågenhed i de kommende år. Vi mener dog ikke teoretisk, da der findes stor viden om systematisk kreativitet i teoriens verden.

I praksis mangler vi derimod stadig en del, f.eks. med hensyn til det situationsafhængige og anvendelsen af teorier om systematisk kreativitet i virkelighedens verden.