Ledelsen skal være foregangsperson

I Strategy-Lab ligger meget vægt på ledelsens rolle i den strategiske forandring. Men hvorfor det?

Vi gør det ikke, fordi vi lider af næsegrus beundring for den måde, topledere generelt håndterer forandring på… Derimod er det vores erfaring, at det ofte er lederne og mellemlederne der er skyld i, at strategiske (og andre) forandringer fejler. Ledernes forsvarshandlinger, og andre manglende handlinger, kan således være direkte hæmmende for den strategiske forandringsproces.

Alt for ofte, så minder ledernes opførsel om en case, som Argyris & Schön bruger i deres arbejde, hvor en strategisk forandring mislykkedes, fordi mellemledelsen i organisationen bruger alle de organisatoriske forsvarsmekanismer til at tie forandringen ihjel (Argyris & Schön, 1998).

Godt nok så sagde mellemlederne ja til forandringen hos topledelsen, men de handlede bestemt ikke derefter – i stedet tog de stilling og sad helt, helt stille. Det ser vi alt for ofte i danske virksomheder, at ledere ikke engang er passionerede nok i deres meninger til at gøre aktiv modstand. Men man skal bestemt ikke glemme, at det tavse, og passive, flertal har enorm stor magt i en forandringsproces.

Og hvad sker der, når mellemlederne – eller endda nogle af toplederne – ikke handler og/eller signalerer, at den planlagte forandring ikke er vigtig? Så sker der det, at medarbejderne lynhurtigt aflæser signalerne og indstiller sig på, at forandringen vil mislykkedes.

”Duk jer, der kommer alligevel noget andet om tre måneder” er et statement, vi har hørt i virkelige organisationer om virkelige hændelser.

Hvis der er een grund til at strategiske forandringsprojekter slår fejl, så er det blandede signaler og passiv (endog aktiv) modstand fra medlemmer af ledelsen. Det er essentielt, at hele ledelsen står bag forandringen!

Derfor:

• Ledelsen skal helhjertet og committet gå forrest i den strategiske forandringsproces og derved sikre, at medarbejderne også kommer med på vognen. Det er vores mening, at hvis der ikke er en kritiske masse – 100% af topledelsen og mindst 67-75% af medarbejderne – der har erkendt behovet for fornyelse, vil enhver strategisk fornyelse mislykkes.

Konkret kan man endvidere anbefale, at:

• Hele ledelsen står bag den strategiske fornyelse og kommunikerer samlet og ensartet. Her vil vi anbefale, at ledelsen faktisk øver sig grundigt i denne kommunikation for at være sikre på, at alle performer i deres forandringskommunikation. Og, hvis nogen ikke performer, at grunden til dette ikke skal søges i, at de faktisk ikke er med på vognen. Igen, man kan lyve med sin mund, men når man skal præsentere en forandring, f.eks., så vil man afsløre sig selv gennem små fortalelser og/eller handlinger i form af kropssprog etc. Og sådan noget lægger medarbejderne straks mærke til! Husk på, at 70% af det vi opfatter af en præsentation, ikke er det talte ord, men kropssprog, stemning, etc.
• Den strategiske forandring ledelse med stærke forgangsmænd, der står frem og driver forandringsprocessen videre på kritiske tidspunkter, hvorved man undgår, at fornyelsesprojektet forsvinder fra topledelsens radar. Hermed sikrer man, at det ikke kun er topledelsen, men også erfarne og dygtige forandringsagenter, der deltager i forandringsprojektet. Disse forandringsagenter har endvidere den fordel, at de nemmere kan lytte til græsrødderne end topledelsen, og måske bedre kan hjælpe med til, at forandringen sker med de rigtige virkemidler.

Endelig kan ledelsen med fordel skabe en stærk forandringsvision, der beskriver den ønskværdige fremtidssituation som et godt alternativ til den nu-situation, som der er argumenteret for, at organisationen skal væk fra. Sagt på en anden måde, mens forandringens logik skal ”skubbe” organisationen ud over kanten i Satir-modellens termer, så skal forandringsvisionen være med til at trække medarbejderne igennem selve forandringen.

Konkret kan det derfor anbefales at:

• Der formuleres en vision for forandringen og den ønskværdige fremtidige situation, som forandringen gerne skulle resultere i. Det kan have karakter af et koncept, et billede, en fortælling eller andet, men skal under alle omstændigheder engagere organisations medlemmer og skabe et billede hos dem af, at der findes en positiv fremtid for dem og organisationen.

Læs fortsættelsen: Ledelsen skal tage hånd om medarbejderne