Ledelsen skal tage hånd om medarbejderne

En strategisk forandring fordrer en double-loop læring – eller flere – for alle organisationens medarbejdere. Dette skal man ikke tage let på, for her går ledelse og organisation meget tæt på medarbejdernes personlige og følelsesmæssige liv.

Ikke blot kan det være meget ubehageligt for medarbejderne, men konsekvenserne af den strategiske forandring kan meget vel være uforenelige med den måde, medarbejderne ønsker at leve og være på.

Derfor må man være sit ansvar for indblandingen i medarbejdernes liv bevidst, når man gennemfører en strategisk forandring. Der skal tages hånd om medarbejderne, og hver enkelt medarbejder skal have mulighed for at tage stilling til forandringen og dens effekter for ham eller hende – og hjælpes til at udvikle sig ind i den nye kultur.

Tag noget så aktuelt som skiftet fra en traditionel lønarbejderkultur til en videnarbejderkultur, som der i den nutidige ledelseslitteratur sætter meget fokus på. Der findes sikkert masser af lønarbejdere, der er tilfredse med at ”hænge hovedet i garderoben sammen med jakken”, når de går på arbejde – ligesom der i dag findes mange timelønnede medarbejdere, der bruger hovedet.

Men det med at hænge hovedet i garderoben, sådan har lønarbejderkulturen jo været. Ford skal have sagt:

”…alt hvad jeg vil have er gode par af hænder, men alt for ofte følger der et hoved med…!”.

70 år i industrisamfundet senere, er det lykkedes os at skabe mennesker, der rent faktisk synes, at Ford har ret og forsøger at give hans nuværende efterfølgere, hvad de ønsker. Og nu vil vi så gøre lønarbejderne til medarbejdere og selvledende, udviklende og så videre? Fint nok, men det fordrer virkelig noget udvikling på det mentale og personlige plan – og naturligvis en masse tid.

Et konkret eksempel kan være tilliden til kolleger og ledelse, der i lønarbejderkulturen er præget af mistillid – sat lidt på spidsen. Mistilliden skal ændres til tillid og gensidig respekt – og den slags sker ikke over en nat. Men det nytter ikke at lade sig frustrere af, at ting tager tid. I stedet bør man hjælpe medarbejderne igennem den personlige udvikling, som en strategisk forandring vil kræve af dem.

Konkrete anbefalinger:

• Hver enkelt medarbejder inddrages i den strategiske forandring, og det klarlægges, sammen med medarbejderen, hvilken personlig udvikling, der vil være nødvendig. Kun derved kan man begynde at tage hånd om medarbejderne, hvilket naturligvis skal ske i dialog med medarbejderne. Også her ses det, hvorfor også mellemlederne har stor indflydelse på det strategiske forandringsprojekt – det er dem, der skal tage hånd om medarbejderne.
• Der skal afsættes midler og tid til den personlige udvikling. Når behovet for personlig udvikling er kendt, så skal man naturligvis også agere derefter. Her må man se på, hvad der skal til for den enkelte medarbejder og hvor lang tid, man må forvente, at det kommer til at tage.

Forandringsprocesser er vanskelige

Lykkedes det altid at forandre medarbejderne? Og hvor lang tid skal man give dem? Forandring er en vanskelig proces, der godt kan tage meget lang tid, så man skal give tid. Men man skal heller ikke lade sig snyde af gode hensigter. Lad os her huske på, at langt de fleste medarbejdere sikkert vil sige, at de er med på at forandre sig, selvom de inderst inde helst ikke vil forandre sig.

Tage hånd om medarbejderne virker begge veje, og ærlighed er den eneste vej igennem den personlige udvikling, der ofte følger med en strategisk forandring. Dermed sagt at de medarbejderne, der ikke ønsker at forandre sig, fordi konsekvenser for deres øvrige liv er for store, bør melde klart ud. Det kunne f.eks. være lønarbejderen, der i fritiden bruger sin energi på at være formand for den lokale fodboldklub, og som derfor har behov for at gå på arbejde for at koble af.

I sådanne tilfælde er det bedst for begge parter, at medarbejder og organisation skilles. Er intentionerne omvendt tilstede, så mener vi i Strategy-Lab, at man skal give medarbejderen endog megen tid, fordi vi nu en gang ikke udvikler os lige hurtigt på alle områder. Men der må naturligvis være grænser. Konkrete anbefalinger:

• Medarbejderens personlige udvikling skal have lov til at tage den tid, den tager. Naturligvis skal der være målsætninger for udviklingen, og der må være grænser, men så længe intentionerne vitterlig er tilstede, så vil der også ske en personlig udvikling. Der hvor udviklingen er gået i stå, skyldes det efter vores erfaring oftest, at intentionerne ikke (længere) er tilstede.
• Der skal være fuld ærlighed om intentioner og fremgang i processen. Medarbejderne skal kunne regne med ledelsens intentioner, krav og ikke mindst støtte til deres personlige udvikling. Omvendt skylder medarbejderne at tage hånd om sig selv ved at være ærlige overfor ledelsen omkring egne intentioner, angst for forandringen, vanskeligheder og sejre undervejs.

Hvad med overgangsperioden?

Ved en stor kulturforandring kommer man i en overgangsperiode til at køre i en slags mellemform mellem den gamle og den nye kultur, idet nogle af medarbejderne måske er helt med på de nye arbejdsformer, ledelsesprincipper, kunder, produkter, etc., mens andre er undervejs i deres udvikling.

Men samtidig skal organisationen jo fungere i overgangsperioden. Her bliver det sidste aspekt af at tage hånd om medarbejderne, at ledelsen skal få organisationen til at fungere i overgangsfasen og synliggøre for alle, hvor langt organisationen er fra at nå målet.

Konkrete anbefalinger:

• Overgangsfasen skal understøttes med målinger, synlighed og kommunikation for at sikre, at medarbejderne kan se hvor langt organisationen er fra målet. Dette svarer til at understøtte mellemfasen i Satir-modellen, hvor det ikke er nok at drømme om en fremtidig idealsituation eller ønske sig væk fra en dårlig nu-situation. Man skal også bekræftes i de succeser, der er undervejs og trøstes i de vanskelige perioder.

Læs fortsættelsen: Ledelsens anvendelse af virkemidler skal være situationsbestemt