Barrierer mod strategisk forandring

Vi vil her forsøge at benytte de dele af den ikke så kendte, men meget begavede, ikke-normative-rationelle forandringsledelsestænkning til at beskrive de barrierer mod strategisk forandring som fx Kotter´s normative, rationelle forandringsmodel ikke tager højde for.

Hvad man dog hører – konstant modstand

Vi kender alle sammen de defensive reaktioner på forslag om fornyelse i virksomhedens strategi.

Generisk formuleret vil enhver strategisk innovation blive mødt med udsagn der mider om dem til højre.

Kort sagt, så agerer ledere og mellemledere meget ofte som ”tørre aber” i forhold til strategisk forandring, og da de jo er begavede mennesker, så har de argumenterne i orden.

Enhver strategisk forandring skal bryde igennem modstanden imod overhovedet at gå i gang. Og har man ikke en decideret krise, så kan det være meget vanskeligt at trænge igennem med sine budskaber.

Vi ser ofte visionære og dygtige MBA studerende og ledere, som via undersøgelser ude i markeder, høringer og andet kommer til deres egen erkendelse af, at deres organisation har behov for forandring – men som ikke kan få etableret en “behovsfølelse” i organisationen.

Og selvom det så lykkedes at komme i gang, måske på egen entusiasme og ildhu, så kommer modstanden igen og igen i løbet af forandringsprocessen.

Det samme gælder for forandringsprocesser, hvor der vitterlig er en krise eller i hvert fald en erkendelse af behovet for forandring i en styrende koalition.

Man ved hvad man har, ikke hvad man får!

Vi har jo allerede et etableret forretningsgrundlag, som giver os vækst og overskud, så hvorfor søge efter noget nyt – især når nye forretningsområder risikerer at kanibalisere den gode forretning, vi allerede har?

Hvad skal vi forandre os til?

Selvom vi så besluttede at skabe et nyt forretningsgrundlag, hvad skulle det så være? Som ledelse har vi jo ”grå stær” på grund af de givne mentale modeller og forestillinger om markedet, så hvordan kan vi lære at se ud over de mentale modeller?

Får vi overhovedet succes med det?

Selvom vi så fandt et nyt forretningsområde, hvordan kan vi så være sikre på, at vi får vækst og overskud på det? Hvad nu hvis det bliver en dundrende fiasko?

Kan jeg både blæse og have mel i munden?

Okay, vi har fundet et forretningsområde, som vi er sikre på bliver en succes. Men hvordan kan vi være sikre på, at få medarbejderne med på vognen, hvis vi beslutter at gå efter det? De er jo sikkert mest interesserede i at bevare den etablerede forretning og undgå forandring. Og hvordan skal jeg som leder kunne fokusere på to ting samtidig?

Hele tiden møder man statements a la de ovenstående – allerværst ”vi har jo drøntravlt (med driften) lige nu, kan det ikke vente et år eller to?” eller ”nuvel, så gør vi det, men kun hvis du kan fortælle os hvilke driftsaktiviteter, vi skal droppe imens! Hvilke kunder skal lide på grund af din forandringsproces?”.

Organisationen kæmper hele tiden med næb og kløer mod forandringen. Og sommetider, ret ofte faktisk, så lader dele af den styrende koalition – stik imod tidligere erklæringer – sig tilsyneladende overtale af de gode argumenter.

Derved kan ens styrende koalition pludselig, som fx i Kotter´s normative, rationelle forandringsmodels step 7, forsvinde. Herved forsvinder hele grundlaget for den strategiske forandring – og så er det “nat nat” med den entusiastiske ildsjæl, der stod for forandringen…

Pludselig er der ”lovløse tilstande”, hvor både den etablerede kultur og forandringen (dermed den nye kultur) angribes fra alle sider – organisationen er endt i et kaos, som ikke lige indgår som element i Kotter´s model.

Hvorfor nu det? Hvad er det, der foregår?

Argyris & Schön kan hjælpe

De legendariske amerikanske ledelsesteoretikere Chris Argyris og Donald A. Schön har i indtil flere menneskealdre forsket indenfor området organisatorisk læring og er nået til flere erkendelser, som desværre ofte glemmes i vore dages normative modeller for forandring og læring (Argyris & Schön, 1978, 1998).

Deres udgangspunkt er, at der er forskel på det, vi mennesker siger, at vi gør, og det vi så rent faktisk gør, når vi handler. Det samme gælder på organisatorisk niveau, hvor organisationen kan have en ”theory of action” – den officielle organisationskultur – som retningsgivende for handlinger – der adskiller sig fra samme organisations ”theory in use” – det organisationens medlemmer rent faktisk gør, når de handler (Argyris & Schön, 1998).

Og ofte er dette skjult for organisationens medlemmer på samme måde, som det kan være skjult for os selv, at der er forskel på vores grundlæggende personlige værdier, de holdninger, som vi giver udtryk for, og så vores faktiske handlemåde.

Ofte giver vi jo udtryk for de politisk korrekte holdninger, når vi bliver spurgt, men uden at reflektere over, om det, vi siger, svarer til vores grundlæggende værdier, eller over hvordan vi vil føre det ud i praksis.

I en årrække har det ikke været comme il faut at være fremmedfjendsk, hvilket dog ikke har forhindret temmelig mange mennesker i at stemme på Dansk Folkeparti, når stemmeboksen er lukket, og man er helt alene med sig selv. Det gælder også indenfor organisatorisk forandring, hvor vi ofte agerer, som Kierkegaard skal have sagt det ”alle ønsker udvikling, men ingen ønsker forandring …”.

Med andre ord, vi støtter ledelsens statements om vækst og nye forretninger, i hvert fald så længe vi ikke selv skal forandre os! Derfor er det for resten vores erfaring, at man ikke nødvendigvis skal bruge så meget energi på, hvad folk siger (i en forandringsproces). I stedet skal man fokusere på, hvordan folk handler. Det sidste er et udtryk for deres indre, tavse, værdier, som jo netop er det, som vi gerne vil have fat i ved et paradigmeskift, mens det, de siger, ikke nødvendigvis har nogen sammenhæng til noget som helst.

Hvad gør vi så, når vi selv skal forandre os?

Her har Argyris & Schön udviklet en teori om ”Organisational defensive mechanisms” – organisatoriske forsvarsreaktioner mod forandring (Argyris & Schön, 1998).

Ignorer forandringsprocessen

Disse reaktioner går fra at beskytte sig selv imod forandringsprocessen ved at undlade at tage stilling til den og diskutere den offentligt. ”Duk jer, der kommer noget andet fra topledelsen om tre måneder”, er en typisk reaktion, der blåstempler, at man ikke tager stilling til eller deltager i den igangværende forandring.

Ofte vil denne form for passiv modstand have mest ødelæggende effekt, når det er mellemlederne, der praktiserer beskyttelse, idet de derved kommer til at fungere som et effektiv filter mellem topledelse og medarbejdere, og i virkeligheden forhindrer deres egne medarbejdere i at deltage i forandringen.

Fancy footwork

Hvis forsvarsmekanismer bliver lidt værre, så taler Argyris og Schön om ”godt benarbejde” (fancy footwork), hvor organisationens medlemmer ignorerer sikre tegn på, at der er behov for forandring eller, at de ikke selv performer i forhold til den ønskede, nye kultur.

Måske fortier man blot ting, men godt benarbejde kan hurtigt udarte sig til, at man decideret lyver eller manipulerer med fakta for at undgå at erkende behovet for forandring og/eller beskytte sin egen position. Igen er Argyris og Schön her mest bekymret for mellemlederne, der derved decideret manipulerer med deres medarbejdere til aktivt at yde modstand mod forandringen.

Malaise

Endelig kan forsvarsmekanismerne udarte sig til decideret sygdom (”malaise”), hvor mellemledere og topledere henholdsvis lyver, manipulerer, fortier og kæmper store magtkampe i ly af forandringsprocessen.

Og samtidig bruger deres status som ledere til at gøre deres manipulationer, benarbejde og løgne til noget, der ikke tales om, og endda gør denne handling i sig selv til tabu – ”vi taler ikke om, at vi ikke taler om, at afdelingen faktisk ikke lever op til sine målsætninger…men ellers har vi en åben lederstil og konstruktiv dialog i det daglige… ”.

Tit bliver forandringsprocesser til sygdomme

Alt for ofte udarter forandringsprocesser sig til sygdomme, hvor man kæmper mod forandringen og endda indbyrdes for at beskytte sin egen position, uanset hvad dette måtte betyde for organisationens overordnede performance og muligheder, siger Argyris & Schön (1998).

Dette skyldes, at vi mennesker alt for ofte vælger en type I læring – der er defensiv, reaktiv og orienteret mod at undgå forandring – i stedet for deres eget ideal, type II læringen, som selvfølgelig er offensiv, proaktiv og tager imod forandringen.

Men, siger Argyris & Schön, type II er kun et ideal – de har selv aldrig observeret type II læring i praksis…Men hvad sker der så i praksis?

I praksis – social konstruktivisme

I diskursen omkring ledelse og forandring findes der naturligvis også alternative opfattelser af fænomenet ledelse. Folk som Bruno Latour taler f.eks. om, hvordan mennesker skaber mening – sense-making – af nye teknologier som indgreb i deres hverdag. Teknologier, og de forandringer som teknologier skaber i organisationer, har således ikke en givet mening på forhånd. I stedet er denne mening socialt konstrueret af de mennesker, som teknologierne kommer i berøring med. Dette kaldes social konstruktion af teknologi.

Social konstruktivisme er denne tankegang overført til alle forhold i organisationer. Her betyder det, at al mening, i den yderste konsekvens, er socialt konstrueret og først finder sin form for det enkelte menneske.

Det kan være en frugtbar måde at betragte organisationer og ikke mindst organisatorisk forandring på, idet det jo ikke er sikkert, at den forandringsvision, som den styrende koalition har formuleret, opfattes på samme måde af alle grupper af interessenter eller på samme måde på alle tidspunkter.

I stedet vil fortolkningen af forandringsvisionen være afhængig af det enkelte menneskes grundlæggende værdier, og ikke mindst, interesser i organisationen og forandringen. Dermed har vi blandt andet bevæget os ind over et at Straetgy-Lab´s strategiske ledelsesparadokser, nemlig stakeholder vs. shareholder, der reelt bør indgå som en integreret del af et hvert organisatorisk forandringsprojekt.

Driveren er: Magt!

Hvad er det så, der driver vore interesser og fortolkninger eller sensemaking? Indenfor den tradition, som vi taler om her, er det logiske alternativ til analyser og formelle positioner etc. – som fx Kotter´s normative, rationelle forandringsmodel ligger op til – at mennesker primært er drevet af magt.

Med magt indenfor ledelse forstås ofte evnen til at få andre til at udføre visse handlinger, også selv om de ikke selv måtte ønske at udføre dem. At se en organisation som en magtkonstellation kan også være særdeles frugtbart og oplysende. I dag er den slags igen ved at være mainstream med bøger som ”Den store lyveskole” og fremhævning af Machiavelli som ledelsesguru (frem for skurk …). Faktisk er vi derved tilbage ved ledere som aber!

Magtperspektivet og hierarki baseret på magt finder vi jo i studier af dyreverdenen. Skønt det ofte er ulveflokke, der eksemplificeres på, så er det nærliggende at drage paralleller fra vores nærmeste slægtninge, menneskeaberne.

I de senere år er sådanne paralleller, og dermed magtperspektivet som måde at betragte organisationer på, begyndt at dukke frem i den bedste sendetid, så at sige. For eksempel brugte psykologer for et par år siden den meget passende abeflok-metafor til at forklare hændelser i det såkaldte Big Brother hus.

Begreber som ”alfa han” er blevet en del af hverdagssproget, hvilket illustrerer den tiltrækningskraft, som magtperspektivet har på os alle. I nogle tilfælde synes magtperspektivet umiddelbart at give logiske forklaringer på hændelser og ting, som ellers ikke vil kunne forklares ved blot at se på de formelle, normative-rationelle aspekter.

Alternativet er at se organisationen som et sæt af magtrelationer i konstant forandring, som følge af pres fra omgivelserne, nye medlemmer i flokken, ændrede relationer og så videre. Ligesom i naturen er det ikke sikkert, at førerhannen i dag er førerhannen i morgen. Der kan hurtigt ske noget, så interesserne ændres, og den tilhørende opførsel derfor ændrer sig – uden nogen normativ-rationel forklaring.

Det skal nævnes, at nogle har brugt tankerne om social konstruktivisme til helt at frasige sig betydningen af formelle strukturer, planlægning og analyser. Der er foretaget flere frontalangreb på de normative-rationelle perspektiver på organisation, ledelse og forandring.

Påstanden er her, at de normative-rationelle modellers artefakter såsom organisationsstruktur, position, jobbeskrivelser mv. er formelle symboler uden betydning for det virkelige liv i verden, herunder også organisationer. Derfor kan ledelse opfattes som en symbolsk aktivitet snarere end en reel aktivitet.

Samtidig vil nogle sige, at de normative-rationelle modeller er helt forkerte på den, fordi mennesker slet ikke vil opføre sig rationelt, sådan som de traditionelle modeller siger det. Administrative Man og Rational Economic Man er døde, siger nogle.

Sådan kan man selvfølgelig vælge at opfatte tingene, men i Strategy-Lab ser vi det nu som lidt af en overdrivelse af socialkonstruktivismens betydning. Det er blot den anden ende af ekstremerne, hvor de normative, rationelle og planlægningsorienterede teoretikere befinder sig i den ene ende.

Man skal huske på, at selvom al mening er socialt konstrueret – om ikke andet så meget afhængig af øjnene, der ser – så kan dele af virkeligheden godt gøre ondt, hvis man taber dem over tæerne…Det siges, at en af de mest berømte socialkonstruktivister døde (af følgevirkninger af aids), med ordene ”dette sker ikke” på sine læber.

Dermed sagt, at selvom social konstruktivisme er en meget frugtbar metafor for livet i organisationer og forandringer, så kan denne metafor ikke stå alene. Og når det endelig skal være, så er det vores opfattelse, at langt de fleste mennesker handler dybt rationelt i de fleste situationer, men at man skal være meget påpasselig med at tro eller forudsætte, at de enkelte individers interesser, og dermed rationalitet, er sammenfaldende med organisationens.

Det sidste forudsætter de normative, rationelle teoretikere fuldstændig ukritisk – og dét er dybt problematisk. Menneskers interesse i en organisatorisk forandring skifter hele tiden og er drevet af motiver og værdier, der kun kan være dybt personlige. Derfor er socialkonstruktivisme og magtperspektiverne mindst lige så væsentlige som fx Kotter´s normative, rationelle syn på forandring, men ingen af dem kan stå alene.

Deskriptive opfattelser af forandring

Nu findes der heldigvis også andre opfattelser af forandring, der tager udgangspunkt i, hvordan praksis er og opleves.

Her skal vi tilbage til de klassiske bidrag indenfor området organisatorisk læring for at finde et sted at starte – men da strategisk forandring jo handler om paradigmeskift, der definitorisk er en personlig sag, så er der noget, der tyder på, at der er tale om frugtbare bidrag der kan supplere de meget normative bidrag. Og ved hjælp af andre bidrag kan vi igen komme tilbage, så at sige, til det organisatoriske niveau. Med hjælp fra Argyris & Schön´s læringsbegreber

Argyris & Schön har beskrevet en af de mest indflydelsesrige modeller for individers læring, idet de skelner mellem, hvad de kalder single-loop læring, double-loop læring og deutero læring (Argyris & Schön, 1978).

Single-loop læring er, kort og godt, at blive bedre til det, man allerede foretager sig. En forfining af ens nuværende evner relateret til den samme arbejdsopgave eller situation. Helt naturligt er det noget, de fleste mennesker foretager sig hver dag.

Eksempel på single- og double-loop læring.

Forestil dig en løber, der forbedrer sig indenfor sprint. Vedkommende træner og træner i masser af år, får måske filmet og forbedret sine bevægelser og øvet start og spurt til hudløshed.

Der er klart tale om single-loop læring, og det foregår hver dag. Måske er vedkommende endda en alsidig sprinter, der både kan løbe 100 meter, 200 meter og 400 meter med de små variationer, der er imellem atletikkens sprinterdistancer.

Der er stadig tale om single-loop læring, for der er stadig tale om den basalt set samme opgave, der løses med de samme principper.

Men hvad nu hvis vores sprinter får den idé, at prøve at løbe et maraton? Måske efter at karrieren er slut, bare sådan for sjov.

Her vil der klart være tale om double-loop læring. Vedkommende vil skulle løbe på en helt andet måde – ved at rulle på hele foden, frem for at løbe langt fremme på forfoden som sprintere gør – ellers får vedkommende med garanti betændelse i skinneben og fodballer!

Og sådan kan man blive ved. Der vil gå lang tid, inden vores sprinter kommer til at løbe et maraton, og vedkommende bliver sandsynligvis aldrig helt god til det.

Imidlertid er det straks vanskeligere, når der er behov for double-loop læring, hvor der skal stilles spørgsmålstegn ved situationen, arbejdsopgaven og/eller de principper, man ”plejer” at agere på. Det har mennesker notorisk svært ved, og double-loop læring ses som en af de helt store udfordringer indenfor ledelse af forandringer (Argyris & Schön, 1978; 1998).

Argyris & Schön påpeger igen og igen, hvor vanskeligt vi mennesker har det med at identificere, synliggøre og, ikke mindst, ændre på de grundlæggende antagelser, vi har om opgaver, og de måder opgaverne skal løses på (Argyris & Schön, 1998).

Sprinteren i eksemplet til højre vil have svært ved at erkende at et maraton – i modsætning til sprint – skal løbes ved lav puls, selvom det modsatte kan være dræbende. I stedet bruger vi ofte al vores energi på at opfinde forsvarsmekanismer imod forandringer.

I virkeligheden handler double-loop læring mest om aflæring – at komme af med de gamle ideer, så man kan lære nogle nye, uden fordomme.

Allestedsnærværende BS Christiansen skal under et foredrag have sagt, at generaler er som videomaskiner – skal man have en ny idé ind, så skal man have det gamle bånd ud først. Selvom BS skulle benægte at have sagt det, så er der nok noget som snakken – og mon ikke vi andre også har lidt af det samme i os?

Deutero læring er også interessant, idet denne form for læring handler om læring om læring, altså at kunne generalisere ud fra sine single- og double-loop læringer og blive bedre til begge dele – og til at drage paralleller til næste gang.

Her ser vi i øvrigt enhver læreanstalts pædagogiske niveauer illustreret – kendskab, anvendelse, udvikle og reflektere – idet deutero læring netop forudsætter, at man mestrer de andre to læringsformer (Argyris & Schön, 1998).

Der findes et hav af forandringsmodeller, som søger at give alternativer til de normative og rationelle modeller. I Strategy-Lab´s værktøjskasse kan du finde et eksempler på deskriptive forandringsmodeller.

Frygt for forandring er et naturligt fænomen

Det er klart at i indlæringsperioder er performance-niveauet meget svingende. Dette får mange til at gå tilbage til udgangssituationen med stabilitet – men lavt performance-niveau. Kan vi ikke alle sammen bide tænderne sammen og se forandringsvisionen ude i horisonten, se at det bliver meget bedre om nogle måneder?

Det er da det mest rationelle at gøre, ville nogen sikkert sige. Helt sikkert, ville Chris Argyris så svare (hvis han altså var her): Sådan fungerer vores hjerne desværre ikke. Hans nyeste forskning har dels vist, at de samme mekanismer, som skaber ”kæmp eller flygt” respons i hjernen på dyr, er ansvarlige for vores anvendelse af forsvarsmekanismerne mod forandring eller ej.

Og hvad værre er, så viser Argyris’ forskning, at de signaler i hjernen, der skaber frygt, når den bageste del af hjernen (hvor vores primale, grundlæggende følelser styres fra), før den når den forreste del af hjernen (hvor vores fornuft og rationelle tænkning styres fra). Dette er beskrevet i den fremragende ”Sucessful innovation” af Michel Syrett & Jean Lammiman (2002).

Som et resultat heraf bliver vi mennesker drevet til frygt og forsvarsmekanismer, før vi kan kontrollere processen med logik eller refleksion! Forsvarsmekanismerne er med andre ord den naturlige reaktion på forandring! Måske er det ikke overraskende, at Argyris & Schön på et tidspunkt i frustration har påstået, at de aldrig havde oplevet den proaktive type II læring i praksis (Argyris & Schön, 1998).

Det er heller ikke så overraskende, at Kotter´s normative, rationelle forandringsmodel har så stor vægt på den brændende platform, der jo netop skaber frygt – det mest effektive respons og driver af forandring.