Denne case handler om virksomheden Nordjyske Medier, der med stor energi er i gang med at positionere sig som det mest innovative mediehus i en ellers konservativ og stagnerende branche. Dette er status ved årsskiftet 2004-2005. Imidlertid har virksomheden en række udfordringer i forhold til fremtiden, hvilket danner baggrund for denne version 1.0 af casen om Nordjyske Medier.
Baggrund
”Jeg havde en interessant dag i går”, fortæller en af Ulrik Haagerup’s medarbejdere. Det er dagen efter det nygifte kronprinsepar har besøgt Aalborg og i den anledning har medarbejderen, der i parentes bemærket er kvinde, 59 år og har været hos det gamle Aalborg Stifttidende i en menneskealder, været med til at dække den store begivenhed.
Hun fortsætter, ”Fra morgenen af skrev jeg om dagens program til avisen, så tog jeg ind i byen og så da de ankom. Så lavede jeg lidt radio fra deres ankomst og sluttede af med at speake til TV transmissionen i et stykke tid. Og da jeg så kom hjem, lå der et brev til mig. Nu kan jeg komme på efterløn!”. Alle griner højt. ”Jamen, vil du så det?”, spørger chefredaktør Ulrik Haagerup. ”Har du slet ikke hørt efter?”, svarer medarbejderen, ”Mit arbejde er alt for spændende til, at jeg gider på pension!”. Yes, tænker Ulrik, det lykkedes det her!
Nordjyske medier før og nu
I dag er Nordjyske Medier, som mere end antydet af indledningen, mere end bare en avis. Nordjyske bruger lokalradio, internettet, TV, gratisavis og den gammeldags avis til at distribuere det, det hele handler om – nyheder. Og det er netop humlen for ledelsen af Nordjyske Medier, det er ikke produktet – avisen – der er i centrum for Nordjyske, det er kunden.
Det, der i dag er Nordjyske Medier, har glorværdige rødder i den fjerne fortid. Den spæde start sker allerede i 1767, hvor nogle lokale præster får kongelig tilladelse til at udgive Danmarks anden avis (Aalborg var Danmarks næststørste by på daværende tidspunkt). Avisen kom til at hedde ”Nyttige og Fornøjelige Jydske Efterretninger” og blev siden hen til det hedengangne Aalborg Stifttidende, den lokale avis for Aalborg og opland.
Aalborg Stifttidende levede fedt og godt i 1980’erne, præcis ligesom mange af landets øvrige aviser. Og præcis ligesom mange af de andre fik man vokseværk efter en række fede år, så i 1989 flyttede Aalborg Stifttidende både redaktion, trykkeri, distribution og så videre ud af Aalborgs centrum og ud til det nuværende hovedkvarter, et nyt kompleks i stål og glas, der lå i byens udkant, i nærheden af universitetet.
Som alle ved, så plejer de fede år ikke at være ved og det skete da heller ikke i mediebranchen. I 1990’erne var tiderne knap så gode, pludselig øgedes konkurrencen og kunderne var ikke længere så villige til at acceptere prisstigninger igen og igen. Samtidig havde flere aviser markante vækstambitioner, så borgfreden mellem aviserne blev flere steder brudt. Således også i Nordjylland, hvor Jyllandsposten på den ene side gjorde indhug på Aalbog Stifttidendes kundeunderlag, mens der på den anden side opstod en bladkrig nordenfjords mellem Vendsyssel Tidende og Aalborg Stifttidende.
Som oftest i et trængt marked ender en sådan kamp om at blive en udmattelseskamp, en kamp på kapital, så den nordjyske bladkrig endte med en gigantisk avisfusion, hvor Aalborg Stifttidende som vinderen af krigen fusionerede med Vendsyssel Tidende og – nu hvor man alligevel var i gang – samtidig opslugte en række lokale, mindre aviser i Frederikshavn, Løgstør, Skagen og Himmerland.
Resultatet blev avisen Nordjyske, der blev søsat ud fra en idé om at servicere hele Nordjylland ved kombinere en traditionel avis med lokaltillæg for alle de områder, som tidligere havde haft deres egen avis. Derfor skabte man en organisation der dels havde en række centrale funktioner og dels havde en række områdechefer for Skagen, etc. Resultatet blev derefter. For det første fik man ikke høstet nogen skalafordele ved fusionen, så omkostningsniveauet var for højt. Og for det andet var kunderne ikke tilfredse med den nye avis. I lokalområderne var man vant til en lokal avis på 12 sider, der kun handlede om Løgstør eller Skagen, og nu fik man pludselig en kæmpeavis ind ad døren. Godt nok med nogle sider om Løgstør, men hvorfor skulle man betale for resten? Nordjyske Avis mistede 25% af oplaget i løbet af meget kort tid.
I 1997 ansætter man Per Lyngby som ny administrerende direktør i første omgang til at gennemføre den fornævnte fusion. Da resultaterne af fusionen viser sig at være ret negative, begynder Per Lyngby en trimning af organisationen, da han kan se at der er alt for mange chefer og dobbeltfunktioner i organisationen. Også i redaktionen sker der en trimning, men der sker det ved frivillig fratrædelse, hvilket desværre bevirker at det er de bedste journalister, der forsvinder til bedre jobs med en god pose penge endda.
Fokus i denne periode er organisatorisk oprydning – altså det interne – mens der er udbredt frustration over avisens kvalitet og performance i markedet. Langsomt begynder fokus hos ledelsen at skifte imod et markedssyn. Dette sker sidst i 1990’erne. F.eks. begynder man at overveje at samarbejde med AM Production, et datterselskab, som man købte i de fede år, og som laver lokalradio i Nordjylland. Et pilotprojekt i Frederikshavn går ikke så godt og tingene står i stampe.
I år 2000 må Nordjyske igennem en rekonstruktion, da økonomien er meget dårlig. Det sætter skub i tingene. Dels hyrer man den tidligere markedschef fra JP, Poul Sørensen, og dels ansætter man to år senere den tidligere journalistiske chefredaktør fra samme sted, Ulrik Haagerup som konsulent. Ulrik Haagerup er netop blevet fyret fra Jyllandsposten på grund af uoverensstemmelser med den øvrige ledelse og han er ikke ivrig efter at kaste sig over det næste lederjob. I stedet arbejder han som konsulent for, blandt andet, Nordjyske i en periode. Han arrangerer dels lederkurser for Nordjyskes ledelse. Og samtidig fungerer han som sparringspartner på ledelsens strategiske overvejelser og kommer til at fungere som katalysator for de overvejelser, der bringer Nordjyske frem til den status, som man har i dag.
Det viser sig at de strategiske overvejelser kan formuleres i den logik, som vi bruger i Strategy-Lab, således at det lykkedes at få skabt et sammenhængende forretningsgrundlag, mere herom senere, med kunden i centrum. Og dette er netop Ulrik Haagerup’s grundtese – kunden skal i centrum. Ulrik Haagerup sammenligner branchen generelt med industrialderens virksomheder, hvor det er teknologien (trykpressen) eller til nød produktet (avisen) der er i centrum, mens kunderne er noget sekundært. Men sådan, siger han, vil det ikke være fremover. I fremtidens samfund skal det være kunden og kundens nytteværdi af virksomhedens ydelser, som skal være i centrum.
Ud fra dette genopfinder ledelsen på Nordjyske hele deres strategiske grundlag. Man formulerer, at det er historiefortællingen, der skal tilbage i centrum for Nordjyske, og genopdager ordene med at ”nytte og fornøje” fra 1767. Der ud fra er springet til dels at se sig selv om et mediehus frem for bare en avis ikke langt – kunderne skal have historien serveret via de medier, på den måde, som det passer kunderne og ikke omvendt! Og med tanken om at være et mediehus kommer en reformulering af Nordjyske Mediers kernekompetencer og en reorganisering som et naturligt skridt.
Med andre ord starter på et tidspunkt i en rejse tilbage til udgangspunktet. Nordjyske ledelse erkender at det kun er på engelsk at navnet på aviser har noget med papir at gøre – det væsentlige er at varetage verdens næstældste erhverv: histoirefortællerens. Og når nu gennemsnitsalderen på læserne for lokaler aviser er 60 år (og stiger med et år per år), så må historiefortælleren enten uddø med sine læsere eller flytte sig.
I et internt notat formulerede Nordjyske ledelse det krystalklart:
” ... For at sikre at der stadig er nogen til at høre efter, vil vi inddrage de medier, som nordjyderne ønsker at bruge for at tilegne sig oplevelser og informationer. Med Nordjyskes investeringer i både lokalaviser, tv-stationer, ugeaviser, net, gratisaviser og morgenaviser står vi med – også set med globale briller – en unik mulighed for at omdanne en gammel hæderkronet avis, der lod høre fra sig een gang i døgnet ved hjælp af cyklers hastighed, til et moderne mediehus, der aldrig sover ... ”.
Og i dag er Nordjyske Medier ikke kun en avis. Det er et mediehus, der henvender sig til kunderne via tv-stationen 24NORDJYSKE (”Tv, når du har tid”), radio, gratisavisen ”10minutter”, internettet og såmænd også eventselskabet 9000 lux, der blandt andet omfatter AAB – Aalborg Boldklub – og meget andet. Med 252 ansatte har Nordjyske Medier Danmarks største redaktion, der dækker flere nyheder med flere originale artikler og flere kilder per artikel end før medieintegrationsprojektet. Samtidig er Nordjyske Medier i dag en af de mest citerede i Radioavisen.
Resultater og position
I dag har Nordjyske en unik position i den danske mediebranche, ja faktisk globalt. Nordjyske er et mediehus, der ejer to lokalradioer, en TV kanal, en gratis avis, selve den gamle avis, en stor aktiepost i AAB og et event-selskab. Man forsøger derved at ramme markedet så bredt, at de evigt faldende oplagstal for gammeldags aviser er en mindre bekymring.
Ulrik Haagerup gider ikke tale om oplagstal for, som han siger, ”Antallet af abonnementer er jo reelt et kunstigt tal. Nogle aviser forærer jo nærmeste avisen væk for at kunne prale med at have mange abonnementer ...”. Hos Nordjyske Medier er antallet af abonnementer derfor ikke længere en målestørrelse for performance. I stedet forsøger man at dække kundernes hidtil udækkede behov.
TV kanalen, 24NORDJYSKE, er et godt eksempel på Nordjyske position. Rigtig mange nordjyder ser 24NORDJYSKEs dækning af dagens historier og undersøgelser taler deres tydelige sprog, kunderne ser primært 24NORDJYSKE i timerne fra 15-17, hvorefter de traditionelle TV kanaler tager over. Men før der var 24NORDJYSKE, så folk bare ikke TV i de timer. Så man dækker hidtil udækkede behov. TV, når du har tid.
Samtidig vil Ulrik Haagerup gerne komme med alternative målestørrelser for performance. ”Det handler ikke om ledelse, skriveborde eller software. Det handler om at medarbejderne agerer anderledes. Det sker så kun ved at ledelsen går forrest, men det er en anden sag. Når vi måler på det, så er produktiviteten steget, vi fortæller bedre historier og nok så vigtigt, det er blevet sjovere at gå på arbejde!”. Og det er de målestørrelser, der viser Ulrik Haagerup at Nordjyske er på rette vej.
Og skal vi tage de traditionelle målestørrelser, så holder Nordjyske skansen i det nordjyske i forhold til de øvrige, og mere trængte konkurrenter. Og mere til. I et trængt marked er det Nordjyske der erobrer markedsandele. Men det er bare ikke centralt for Nordjyskes ledelse lige nu. Men lad os da bare alligevel komme med nogle tal. I 2001 stammede 70& af koncernens omsætning fra avisens salg af annoncer og bladsalg. I 2004 var omsætningen steget med 200 millioner kroner, men avisen stod kun for 45% af denne omsætning! Samme år havde koncernen et overskud på 24 millioner.
Lad os nu prøve på en anden måde. Grundet krisen i den traditionelle mediebranche sendte den internationale presseorganisation IFRA i 2004 en konsulent rundt i verden for at lede efter løsninger for fremtidens medievirksomheder. Inden et besøg på New York Times besluttede vedkommende, Martha L. Stone, sig for at mellemlande i Aalborg. Efter besøget rejse hun hjem til USA og konstaterede:
” ... I denne verdens livstruende konkurrence mellem medier i et kriseramt marked bliver medievirksomheder nødt til at finde nye måder at komme i forbindelse med deres publikum på. I sidste ende vil medievirksomheder med kreative ideer til at nå deres brugere vinde. NORDJYSKE står i forbindelse med sine kunder til enhver tid, på ethvert sted og fokuserer på ideer og ikke teknologi. NORDJYSKE er et eksempel, som andre medievirksomheder bliver tvunget til at følge efter ...”.
Forretningsudviklingen
I efteråret 2002 kan Ulrik Haagerup ikke styre sin begejstring længere. Han tager jobbet som chefredaktør dels fordi det er sjovt og dels for at føre sine og den øvrige ledelses tanker ud i livet. Han går til opgaven med stor ildhu.
Nu er ledelsen i gang med en logisk tankerække, som skal føres til ende. Man vælger at bruge billedet om historiefortælleren som metafor. Der er altid været historiefortællere i vore kulturer, sikkert lige så længe som vi har haft sprog. Så Nordjyske vil opfylde et urgammelt behov. Men hvornår fejler historiefortælleren? Det går han/hun, hvis vedkommende enten ikke har noget at fortælle eller hvis vedkommende ikke fortæller det spændende nok.
Det samme risikerer at ske for Nordjyske Medier, selvom man nu ser sig selv som mediehus. Hvis man skal lykkedes som historiefortæller, så betyder det at der bliver behov for andre kompetencer og en anden organisering. Decentraliseringen, som avisen Nordjyske var født med var nødvendig på tidspunktet ... og dyr! Nu beslutter Nordjyske Mediers ledelse at samle aktiviteterne i Aalborg og reorganisere arbejdet.
Reorganiseringen betyder at man skaber en matrix organisation, der kombinerer de valgte medier med typiske fagområder. Med andre ord sidder der en række faglige redaktioner, f.eks. sport og erhverv, der skal spille sammen med TV, radio, avis, etc. For at det skal lykkedes skaber Ulrik Haagerup en ny form for layout i redaktion, hvor de to ben i matrixen kan mødes omkring dagens historier. Centralt i redaktionen står et rundt mødebord, hvortil alle komme og sætter sig til redaktionsmøderne. Og så går snakken ellers om historierne og om hvor henne de skal serveres. Det skal opleves, men det virker som om der her er skabt en meget effektiv koordineringsmekanisme i matrixen.
Selve forretningsgrundlaget
Vort forsøg på at formulere Nordjyske Mediers forretningsgrundlag er endt som følger:
Who: Nordjyske Medier servicerer alle kunder i Nordjylland, der ønsker nyhedshistorier, der nytter og fornøjer.
What: De nyttige og fornøjelige nyhedshistorier serveres for kunderne på den måde, gennem det medie og på det tidspunkt, der passer kunden bedst. Det sker ved at fortælle den samme nyhed gennem en palette af medier med respekt for disses særkende.
How: Nordjyske Mediers kernekompetence bliver nu at samle, bearbejde og distribuere information gennem en række medier og på en sådan måde at det dækker kundernes behov og ønsker.’
Why: I fremtidens samfund er det kunden, der nødvendigvis må være i centrum for det Nordjyske Medier gør. Nyhederne skal passe ind i kundens liv og ikke omvendt.
Perspektivet i forretningsudviklingen
Ulrik Haagerup har netop skrevet en bog, der ikke lader tvivl om hans holdning til det nødvendige perspektiv i forretningsudvikling generelt, fremover. Bogen hedder ”En god idé - fik du den?” og handler om fremtidens samfund. Ulrik kalder dette for innovationssamfundet og ser det som kvalitativt anderledes end industrisamfundet.
Og præcis som vi i Strategy-Lab taler om et markant anderledes samfund, så mener Ulrik at fremtiden vil byde på udfordringer, der gør at kundernes nødvendigvis må i centrum fremover. I industrisamfundet var teknologien i centrum – men i fremtiden tager vi teknologien for givet. Vinderne er så dem, der sætter kunden i centrum. Casen om Nordjyske Medier er et klokkeklart eksempel på at fremtidens vindere tager et outside-in perspektiv og tilpasser organisationen hertil.
Har det været en succes?
Verdens største avis er svensk! Ja, det lyder helt vanvittigt, men Metro Express er verdens største avis – og den er oven i købet gratis! For Ulrik Haagerup siger det en del. ”Metro Express fanger kunderne lige der, hvor de i dag har tid til at læse at avis. For der er jo sket en grundlæggende ændring i den måde, vi læser avis på. I 1950 gik mor hjemme og ordnede tingene og havde måske samtidig tid til at læse avisen i dagens løb. Og når Far kom hjem, så var tingene jo ordnede, så han havde også tid til at læse avisen.
Hvis farmand i dag slår avisen op foran ansigtet ved morgenbordet, så siger både mor og børn – hallo du der! – til ham og synes at han er enormt asocial og ikke deltager i familiens liv. Folks liv har ændret sig og derfor må aviserne også ændre sig”. Det er der mange andre, der har erkendt. Ulrik Haagerup modtager dagligt invitationer fra udenlandske medievirksomheder og aviser om at komme og fortælle om det lille mediehus højt mod nord. På den måde har der klart været tale om en succes.
Performance er desuden på niveau med konkurrenternes, så her kan Nordjyske, trods landets største redaktion, også godt følge med. Og heldigvis ejer Nordjyske sig selv, så tålmodigheden vil i givet fald være lidt større end i børsnoterede selskaber normalt.
De fremtidige udfordringer
Reception på restaurant SULT i København. Ulrik Haagerup præsenterer sin bog ”En god idé – fik du den?” for pressen og for vennerne. Han er nu lidt irriteret på ham den lille professor fra Handelshøjskolen i Århus, der dels tillod sig at komme først med en bog om fremtidens samfund (den var heldigvis enormt lang og ret svær at læse) og dels tillader sig at stille spørgsmål ved resultaterne på Nordjyske. ”Hvornår begynder du at fyre nogen?”, spørger den lille professor igen og igen. ”Jeg skal vise ham”, tænker Ulrik Haagerup og gør sig klar til sit interview til TV avisen.
Ulrik Haagerup er en rasende god journalist – læs bare hans bog – og undertegnede tror meget på at Ulrik også er en rasende god leder. Ikke desto mindre vil jeg i casen her pege på et par udfordringer, som jeg mener at Nordjyske Medier står overfor i de kommende år. Holder bukserne? Og holder bukserne længe nok? Vi får se ... men jeg håber det så sandelig!
Enhver idé er et oprør
Undertegnede har debatteret en del med Ulrik Haagerup om det simple spørgsmål ”hvorfor Nordjyske og ikke en af de andre store aviser i Danmark?”. Af Ulrik Haagerups loyale svar på vegne af tidligere arbejdspladser og kolleger, får vi noget, der ligner den første udfordring for Nordjyske Medier – kreativ destruktion.
Ulrik Haagerup peger på tre overordnede faktorer for hvorfor andre end Nordjyske har haft vanskeligt ved at igangsætte lignende forretningsudviklingsprocesser, selv med nogle af de samme hovedaktører: orientering mod fortiden, manglende vilje til at eksperimentere og frygt for den kreative destruktion, der følger med enhver forretningsudvikling.
Med kreativ destruktion – der jo egentlig er Schumpeters udtryk for den udrensning der vil ske i enhver moden industri som følge af en ægte innovation – mener Ulrik kort og godt at dogmer og ideer indenfor mediebranchen står for fald i disse år. Han nævner f.eks. en samtale med en kollega fra en københavnsk avis, der om nedgangen i avisernes oplagstal blot siger, at aviserne nu får fat i kunderne senere i livet. Det mener Ulrik Haagerup selvsagt ikke, da han er af den opfattelse, at der er sket et strukturelt skifte også på familieniveauet, se tidligere.
Så hvorfor så Nordjyske? Ulrik Haagerup peger på en række succesfaktorer: tilstedeværelsen af en krise, manglen på skalafordele ud over det Nordjyske marked, kimen til nytænkning, der blev lagt af nød, og endelig de rigtige ledere, der dels har fungeret som integratorer og dels har været begejstrede katalysatorer.
Den første udfordring, som vi vil tillade os at pege på er nødvendigheden af hele tiden og gentagende at udfordre de gamle dogmer – at bevare sulten i Nordjyske Medier til at køre forretningsudviklingen hele vejen til enden, også på idéplanet. Der er stadig mange ting, der skal gentænkes og ændres. Og mange af disse ting vil ikke blot gøre op med gamle dogmer, men med gamle regler, overenskomster og organisationer. Så modstanden mod nytænkningen og revolutionen vil givetvis blive større i fremtiden. Ikke desto mindre er f.eks. overenskomsterne en brik i en helhed, som også skal med. Så der er megen kreativ destruktion, der skal ske endnu.
Vil begejstringen holde?
Ulrik Haagerup har opnået utrolig meget med begejstring, det er helt tydeligt. Og begejstringen er en nødvendig forudsætning for at lykkedes med forandringsdelen af Nordjyske Mediers forretningsudvikling. Men er det også en tilstrækkelig forudsætning? Uden at denne case skal handle om forandringsledelse – herom har andre allerede skrevet – så vil vi tillade os at pege på at forandringsprocessen, set udefra, kun har været i gang i relativt kort tid og at der vil komme reaktioner og modstand igen senere, begejstring eller ej. Og når det ske – hvis det altså sker – så vil begejstring måske ikke være nok længere. Så hvad gør Ulrik Haagerup, når bissen skal skrues på?
Det korte svar er, at han ikke lader en af de andre ledere agere ”bussemand” ... men selv tager konfrontationen. Men der vil være en fare for at medarbejdere reagerer negativt på, at ledelsen også kan og skal (?) agere negativt i forandringsprocessen. Der bliver behov for at holde dampen oppe i lang tid endnu og en forandringsproces, der er startet med brask og bram, risikerer at løbe ud i sandet. Kan Nordjyske Medier holde begejstringen?
Opnåelsen af skalafordele
Endnu en udfordring handler om at skabe økonomi i Nordjyske Mediers store eksperiment. Her vil opnåelsen af skalafordele – dvs. salg af de samme historier fra Danmarks største redaktion på 240 mand nok steder til at dække omkostninger – stå som noget centralt. Det betyder sandsynligvis, at Nordjyske Medier må ud over det Nordjyske område for at nå et marked, der er stort nok. Og dermed vil Nordjyske Medier udsætte sig for endnu mere konkurrence, der også vil dukke op på det Nordjyske marked – en konkurrence fra specialiserede konkurrenter, der ikke forsøger at gøre alt på en gang.
Noget andet er at fastholde balancen i porteføljen blandt Nordjyske Mediers ydelser. Kan cash cows holde længe nok, indtil de nye stars, f.eks. Nordjyske Dating, begynder at tjene penge?
Appendix - Hvilken type virksomhed er Nordjyske Medier?
Vi har forsøgt at vurdere Nordjyske Medier i forhold til de nye arketyper for fremtidens vindervirksomheder fra LUK OP.
Arketyperne for de fremtidige vindervirksomheder
I Strategy-Lab arbejdes med strategi og forretningsudvikling, der kan sikre en fremtidig eksistens for de danske virksomheder. Med overgangen fra industrisamfund til videns- og konkurrencesamfundet bliver det nødvendigt at udvikle nye antagelser om markedet, kunderne, konkurrenterne, samarbejdspartnerne og hele den logik, som omverdenen fungerer efter.
Et studium af dansk erhvervslivs hidtidige reaktioner på udfordringerne fra samfundets igangværende paradigmeskift viser, at der kan identificeres en række udviklingsbærende fremtidige vinder-virksomheder, som med en vis synlig succes har formået at omstille forretningsidé, markedsposition, organisationsstruktur og lederstil til den nye fremtidige erhvervs- og samfundsstruktur, (Drejer & Printz, 2004):
- Den nye globale industrivirksomhed.
- Den innovative kompetencevirksomhed
- Den digitale vidensvirksomhed
- Den internationale storkøbmandsvirksomhed
- Den nye lokale produktions-, service- og/eller handelsvirksomhed.
Det skal bemærkes, at der som et naturligt udtryk for erhvervsstrukturens dynamik vil være flere deltyper inden for rammerne af de enkelte arketyper, ligesom der naturligt vil være hybride virksomheder, der bevidst eller ubevidst kombinerer karakteristiske træk på tværs af arketyperne.
Den digitale videnvirksomhed
Der er her tale om en virksomhedstype, der har udnyttelse af det gloale inter-/intranets revolutionerende mange nye anvendelsesmuligheder som grundliggende forretningsidé. James Martin bruger begrebet ”Cyperspace” som udtryk for den nye virtuelle verden med et tilhørende verdensomspændende digitale erhvervsmarked, der opstår, når milliarder arbejdspladser og private PCér sammenkobles i et dynamisk integreret netværkenhed. Set ud fra et erhvervssynspunkt indebærer anvendelsen af Cyperspace en lang række helt nye muligheder og indlysende fordele, hvoraf kort skal nævnes følgende forhold:
- Adgang døgnet rundt til en global kreds af kunder, leverandører og partnere.
- Mulighed for kommunikation på tværs af traditionelle barriere dannelser.
- Mulighed for ”tilstedeværelse” flere steder på samme tid, med forskellig profil.
- Mulighed for kombination af fordele ved individuelle og fælles løsninger.
- Adgangen til og anvendelse af netværket kræver ingen teknisk ekspertise.
I følge sagens natur er Cyperspace i særlig grad velegnet for virksomheder og forretningskoncepter, der er baseret på produktion, salg og distribution af digitaliserede vidensprodukter.
Nordjyske medier som digital videnvirksomhed
En virksomhed, der dels definerer sin kernekompetence som opsamling og behandling af information og som distribuerer denne information via en række, digitale medier, synes umiddelbart at passe på arketypen: den digitale videnvirksomhed. Selve nøglen til Nordjyske Mediers forretningsgrundlag er gået fra at være avisen – produktet – til at være kunderne og kundernes forskelligartede behov for adgang til nyheder.
Ulrik Haagerup mener selv, at der er sket et strukturelt skifte i familiemønsteret i Danmark, der retfærdiggør behovet for medier på helt nye måder. Kernefamilien er væk og i den sted har vi et andet livsmønster, hvor der ikke er tid til avisen på samme måde som tidligere. I det lys har Nordjyske besluttet sig for at distribuere nyhederne via mange forskellige medier, ud fra kundernes behov.
Læs månedens klumme for november måned, der handler om Ulrik Haagerups bog: "En god idé - fik du den".