Forretningsgrundlag kan formuleres på forskellige måder og med vekslende succes. Her vil vi komme med et eksempel, som relaterer sig tilbage til 1960’erne og kopimaskineproducenten Xerox (Markides, 2000).
Baggrunden
I slutningen af 1960’erne skabte Xerox sig et unik forretningsgrundlag i markedet for kopimaskiner. Efter en grundig segmentering af markedet ud fra kriteriet om volumen, valgte Xerox at gå efter erhvervslivet som kunder.
På daværende tidspunkt var de mest attraktive kunder de store organisationer, der var organiseret, således at der var en central kopieringsafdeling. Det var derfor nemt at identificere kunderne i organisationen og finde ud af hvilken værdi, man skulle levere til disse kunder. Ud fra kunderne designede Xerox en række produkter, som var skabt til højvolumen kopiering i stor hastighed. Disse produkter var som skabt til kundernes aktuelle behov i 1960’erne.
Valget af kunder og værdiskabelse afledte yderligere Xerox’s daværende forretningsorganisation centeret omkring direkte salg og tætte relationer til kunderne samt leasing af maskinerne til kunderne. Dette forretningsgrundlag blev garanteret ikke valgt uden diskussion og sværdslag, men det skabte en unik konkurrencemæssig position for Xerox i 1960’erne og begyndelsen af 1970’erne, hvor Xerox dels blev et hverdagsord (man kopierede ikke dokumenter, man ”xerox’ede” dem) og dels opretholdt en forretning af egenkapitalen på omkring 20%.
Intet forretningsgrundlag varer evigt!
Intet forretningsgrundlag – der jo samtidig er organisationens eksistensberettigelse – varer evigt! Lad os vise dette ved at fortsætte med Xerox eksemplet.
I begyndelsen af 1970’erne fik Xerox en række konkurrenter, der forsøgte at kopiere Xerox’s forretningsgrundlag og tilbyde de samme kunder mere værdi. For eksempel gik både IBM og Kodak ind i konkurrencen om de store erhvervskundernes kopieringsbehov i henholdsvis 1970 og 1975.
Men ingen af disse giganter formåede at skade Xerox overvældende, hvilket jo kan tyde på at de relationer, der var opbygget til kunderne, og Xerox’s image var med til et bibeholde den stærke position for organisationen. Mon ikke Xerox’s ledelse har skålet en ekstra gang eller to i champagne i de år?
Men en ny konkurrent valgte at bryde reglerne i branchen i stedet for at spille efter de regler, som Xerox havde defineret for branchen. Canon, der kom fra kamerafremstilling og måske derfor havde en anden opfattelse af markedet, valgte at segmentere anderledes og derfor fokusere på andre kunder end Xerox.
Canon valgte at fokusere på de mindre virksomheder og enkeltpersoner, der havde helt andre behov, og derfor krævede udviklingen af helt andre produkter end de store erhvervskunders centrale kopiafdeling. Canon simplificerede kopimaskinerne og anvendte andre teknologier til selve kopieringen – og valgte at satse på lav pris og høj kvalitet i lille volumen i stedet for Xerox’s produkter, der var hurtige og skabt til høj volumen. Canon valgte også en anden forretningsorganisation, hvor man solgte maskinerne gennem et forhandlernetværk i stedet for at lease dem. Men med de simple maskiner kunne kunderne også selv vedligeholde dem, hvorfor den direkte salgsstyrke fra Xerox kunne undgås.
Canon ændrede konkurrencen frem for at konkurrere direkte med Xerox og tjente gode penge i en årrække på dette nye markedssegment. Intet forretningsgrundlag varer evigt – der kommer altid en eller anden, som ændrer på reglerne for konkurrence i branchen.
Xerox´ respons
I begyndelsen ignorerede man den nye lille konkurrent – og med argumenterne i orden. Det kundesegment, som Canon satsede på, var et andet end Xerox’s og desuden så lille, at det var af ingen interesse for markedets dominerende spiller, store Xerox.
Imidlertid skete der det, at Canon havde skabt helt nye behov i markedet med deres ydelser og forretningsidé – og markedet for deres ydelser eksploderede i de sene 1970’ere. I 1980 var segmenterne for små virksomheder og enkeltpersoner lige så store, tilsammen, som markedet for store erhvervskunder. Og hvad værre var – de store erhvervskunder begyndte at decentralisere deres kopifunktion ud i hele organisationen, hvilket åd store dele af Xerox’s traditionelle marked.
Stadig holdt Xerox fast i det eksisterende forretningsgrundlag og fortsatte af den sti, som forretningsgrundlaget gjorde muligt – internationalisering, forbedring af produkterne, omkostningsfokus og kraftig markedsføring af Xerox’s brand. Dette kunne have virket, hvis altså ikke at Canon gjorde det samme, og at Canon’s marked voksede eksplosivt.
Endvidere begyndte Canon langsomt at invadere Xerox’s markedssegment med nye produkter, nye distributionskanaler og markedsføring. Kort og godt bredte Canon sig til to forretningsgrundlag på en gang – deres eget originale og det, som Xerox havde siddet på.
Endelig, i 1980, besluttede Xerox at konkurrence direkte med Canon. Man introducerede en stribe produkter rettet mod små organisationer og enkeltpersoner, udvidede distributionskanalerne med egne forretninger til salg af kopimaskiner og andre produkter, fokuserede endnu mere omkostningsreduktion og styring af organisationen. Effekten lod da heller ikke vente på sig. Konkurrencen ændrede sig til simpel priskonkurrence, og både Xerox og Canon mistede indtjening. Xerox’s forrentning af egenkapitalen faldt i de tidligere 1980’ere fra ca. 20% ti år tidligere til 6-8%.
Overrasket? Det bør vi ikke være. De fleste etablerede organisationer har en tendens til at glemme, at det, der har skabt deres succes, ikke er gudgivet, men resultatet af en række strategiske beslutninger taget for lang tid siden om at skabe en unik konkurrencemæssig situation og et bærbart forretningsgrundlag.
Over tid bliver organisationerne, så at sige, spærret inde i det nuværende forretningsgrundlag og begynder at fokusere på at beskytte og forsvare organisationens eksisterende forretningsgrundlag – i stedet for at fokusere på at finde nye forretningsmuligheder i og omkring branchen.