Begyndelsen til enden - forretningsudvikling i SONOFON

Resumé

Casen handler om forretningsudvikling i teleindustrien i og omkring virksomheden SONOFON. Der fortælles om en række begivenheder, der fandt sted i 2002 og begyndelsen af 2003, hvor forretningsudvikling viste sig at have magt til for alvor at udfordre de etablerede måder at tænke på i teleindustrien.

Det konkluderes, at fremtiden for teleindustrien kommer til at indeholde enorme mængder af innovation og fornyelse. Men der bliver ikke tale om innovation via teknologisk grundforskning, men derimod kundedreven innovation, hvor udgangspunktet er televirksomhedernes kundekendskab og markedsadgang.

Casen er en "afsluttet" første del af en serie af SONOFON-cases, som parallelt med SONOFON´s udvikling vil blive tilgængelige her på Strategy-Lab portalen.

Baggrund – skabelsen af et nyt marked

I 1990 eksisterede der ikke noget marked for mobiltelefoner eller mobiltelefoner i det hele taget. Det kan det være svært at forstå i dag, hvor alle snart sagt har en mobiltelefon, og hvor de mobile minutter efterhånden overgår den tid, vi taler i vores fastnet telefon. Men i 1980erne var telefoni i Danmark i trygge hænder hos statsmonopolet Teledanmark, og der var tale om en branche, som var stabil og uden den store udvikling. Men så skete der noget ...

Første stemte vi danskere for EF-pakken, inklusive det indre marked og harmonisering, ved en af de mange afstemninger (denne her i 1984), og efter tre år varslede kommissionen med en række direktiver om, blandt andet, nedbrydning af tekniske handelshindringer, så som monopoler. Og i 1990 (!) skete der så noget lovgivningsmæssigt, idet folketingen vedtog en lov om liberalisering af markedet for mobiltelefoni – konkret at et alternativt GSM net kunne etableres tidligst 1. marts 1992.

I Danmark beredte Store Nord sig på at udfordre Teledanmarks monopol sammen med mange andre. I samarbejde med BellSouth fra USA bød Store Nord i udbuddet på de to GSM licenser (i et konsortium bestående af Store Nord, BellSouth, NordicTell, der drev det svenske mobilnet, og Kryolitselskabet Øresund (der havde en formue, der skulle placeres)). Og resten er historie ...

Det har for resten ikke været nemt at skrive forretningsplan for mobiltelefoni, heller ikke den gang. En af de sværeste ting var at gætte på hvor mange kunder, man ville få, og hvor hurtigt væksten ville komme. Det lyder helt i skoven nu, men i 1991 var teknologien knap nok afprøvet, og ingen af os rendte rundt med mobiltelefoner, så hvad skulle man gætte på?

Store Nord konsortiet gættede på, at man i år 2001 ville have 180.000 kunder – og vandt udbuddet, da dette virkede mere seriøst end de betydeligt højere bud fra rivalerne Maersk og LEGO...

SONOFON - udfordreren

SONOFON kommer af ordet ”lyd” to gange – på græsk og latin (Sonus + fone). 

Med et var SONOFON skabt, og virksomheden udnyttede både internt og eksternt, at man var udfordreren til Teledanmark. Det gav sig udslag i virksomhedens markedsføringskampagner, og den måde man talte på – og dermed også internt i virksomhedens værdier.

Meget hurtigt, efter at licensen til GSM nettet var i hus, var dagbladenes stillingstillæg domineret af hele og halve sider med opslag fra det nye selskab – og det var fortrinsvis unge og dynamiske mennesker, der følte sig tiltrukket af det nye selskab og udfordringer ved at banke et nyt teleselskab og udfordre Teledanmark.

Men de mange nye medarbejdere og hele situationen omkring SONOFON gjorde, at der blev skabt nogle værdier, der også er stærke i dag – som en medarbejder skulle have sagt det: ”Her er ikke plads til dueavlere, der skal ud og fordre duerne klokken 15!”.

Og SONOFON definerede sig selv som udfordreren.

Slogans som nærvær – der er en anden meget væsentlig SONOFON-værdi den dag i dag – er direkte kommet af, at det var det gamle statsmonopol i hvert fald ikke. Og nærvær var i en årrække et meget magtfuldt våben mod konkurrencen symboliseret ved den gode service og SONOFON-pigerne, der hjalp kunderne døgnet rundt.

Resten er, som sagt, historie. Det kan læses på SONOFON´s egen hjemmeside eller i bogen ”Udfordreren”, som SONOFON har ladet lave om den gode historie. For os er det vigtigt at bide sig fast i et par detaljer.

Der kom et par andre konkurrenter til...

Det gjorde ikke så meget i en periode, fordi væksten i markedet var enorm – hvilket igen betød at SONOFON fortsat kunne vokse og blive ved med at være nummer 2 – udfordreren. Og derfor voksede SONOFON sig pludselig til et stort selskab med over 1000 ansatte, hvad ingen vist havde regnet med i 1991.

Størrelsen gjorde at nogle begyndte at tale om behovet for styring, professionalisering og ikke så megen entreprenørånd længere – hvad der da også er typisk for en moden virksomheden.

Men hvad med branchen?

Udfordringen - Situationen i 2002

I dag er branchen – tilsyneladende – stagneret igen. Der er trods alt grænser for, hvor meget vi kan tale i mobiltelefon og hvor mange gange om året, vi kan overtales til at skifte mobiltelefon. Væksten er tilsyneladende stoppet – og uden vækst er det svært at fortsætte den hidsige kamp om kunderne, som har været situationen i branchen i en årrække. Dette har ført til, at man i nogle år har talt om konsolidering i branchen, hvor virksomhederne reber sejlene og forsøger at tjene penge på deres forretning.

Man skal ikke glemme, at for kunderne er de fire teleoperatører i branchen, som SONOFON’s direktør Ulrik Bülov holdt af at udtrykke det i 2002, ”som fire ens glas vand” – glas som kunderne hver dag skal beslutte at drikke af. Så konsolideringen har i en periode handlet om at holde på sine nuværende kunder, gerne stjæle lidt af konkurrenternes og så håbe på, at en eller to af konkurrenterne går nedenom og hjem, så de tilbageværende kan dele markedet pænt i mellem sig.

Også samfundets vækst synes at være stoppet i en periode, så SONOFON kunne med sund forretningsmæssig fornuft rebe sejlene og konsolidere sig ud fra devisen om, at ”nu er vi også blevet en voksen virksomhed, og vi skal til at agere anderledes, end da vi var en lille nystartet organisation”.

Men verden står jo ikke stille.

Der rumles lige så stille med nye teknologier, f.eks. 3G teknologien, der gør, at vi kan overføre video via telefonen, og mobiltelefon-producenterne eksperimenterer med nye funktionaliteter.

Branchekonvergensen gør desuden, at det kunne være opportunt at overveje produkter, der slet ikke er mobiltelefoner – men måske nok har mobiltelefon-funktionalitet indbygget.

Der er noget i gære. Virksomheden 3 er gået ind på det danske marked med 3G telefoner – ganske vist uden den store succes, og der er heller ikke dækning andet end i de store byer – og Nokia har introduceret spillekonsollen N-Gage, der også er en mobiltelefon.

Måske burde SONOFON satse på den digitale konvergens og den nye branche?

Man skal huske på at det er SONOFON, og ikke Nokia eller andre, der har kontakten til slutkunderne og kan påvirke dem.

To muligheder for SONOFON i 2002

For SONOFON var der reelt tale om et dilemma, der yderligere aktualiseres af, at virksomhedens to ejere hver for sig ønsker enten konsolidering eller forretningsudvikling – skal vi ”forlænge verden med brædder” eller ”tænke ud af boksen”?

Den ene mulighed medfører krav om årlige besparelser på head count, som det hedder i telebranchen, for at bevare den konkurrencemæssige position og samme afkastningsgrad – mens den anden mulighed kræver investeringer i udvikling af nye markeder og ydelser samt ikke mindst organisationen og dermed vækst for at skabe det samme afkast som hidtil.

Men lad os her lege med to mulige fremskrivninger fra 2002 for SONOFON, sådan som topledelsen så dem.

1. Konsolidering og dødsspiral

Den tænkte fremskrivning her tager sit udgangspunkt, i at SONOFON vælger at følge en konsolideringsstrategi ud fra en accept af, at festen er ovre i branchen, og at det nu handler om at rebe sejlene og opbygge en professionel og styret organisation. Det vil betyde faldende priser og avancer, da markedets priskonkurrence fortsætter. Dermed er SONOFON nødt til at reducere omkostningerne tilsvarende – reduktion i head-count – for at bevare det samme overskud.

I tabelform ser fremskrivning af SONOFON´s nøgletal således ud, i det vi forestiller os beskedne 10 %’s prisreduktion som udgangspunkt.

Og sådan kunne det sagtens fortsætte...

Men med åbning af hele Europa for mobilbranchen vil de danske teleoperatører, selv under dette scenarie, få nogle grimme overraskelser i 2006, idet branchens konsolidering og konkurrence ikke længere vil kunne holdes indenfor landets grænser.

Ved et par hurtige opkøb og fusioner dannes et par gigantiske telekonglumerater, der også går ind på det danske marked. Pludselig skal SONOFON forsøge at følge med i en meget mere voldsom priskonkurrence, hvor vi taler 30% om året.

Der pågår i årene 2006 og 2007 et voldsomt udskilningsløb blandt de europæiske teleoperatører, men samtidig sker der noget andet, som ingen af teleoperatørerne, der har nok at gøre med at bekæmpe hinanden, har set. Man er kommet til at overfordre kunderne med funktionaliteter indenfor telefoni og ekstremt mange af kunderne vil egentlig bare ringe - ringe billigt og nemt og undgå for meget besvær med abonnement, skiftende leverandører og så videre.

Dette udnytter en helt anden branche, computer-branchen, i det man med udgangspunkt i pervasive computing og IP-telefoni sælger superbærbare pc’ere med indbygget mobiltelefon-funktion i stor stil. Pludselig er mobiltelefonen overflødig!

Telebranchen er i knæ og antallet af kunder begynder at falde, hurtigere og hurtigere. På grund af manglende kompetencer og ressourcer er SONOFON ude af stand til at reagere på de nye trusler.

SONOFON lukker i foråret 2009...!

2. Branchekonvergens og forretningsudvikling

Sådan behøver det ikke at gå - og i øvrigt er de tekniske detaljer og meget andet sikkert forkerte i forhold til den virkelighed, som kommer til at ske i 2006, men det ovenstående er et scenarie som SONOFON´s ledelse aktivt forholder sig til.

Hvad er så alternativet?

I alternativet ser SONOFON allerede nu, at der er en branchekonvergens i gang, og at der derfor er vækstmuligheder både på kort og mellemlangt sigt. Man vælger derfor at satse på mulighederne og på forretningsudvikling som en del af virksomhedens strategiske ledelse og praksis.

Konkret gør man dette ved:

• På den korte bane, at udnytte sit kendskab til slutbrugerne, segmentere kraftigt og satse på at tilbyde nogle få, udvalgte segmenter øget værdi i forhold til deres nuværende behov og ønsker. Og her taler vi ikke om teknologiske faciliteter – for det er kunderne ligeglade med – men service og, f.eks., rådgivning i forhold til totale kommunikationsløsninger og udnyttelse af teknologier bredt relateret til kommunikation.
• På den mellemlange bane sætter SONOFON ind på udvikling af fremtidens ydelser i branchen, men drevet af scenarier for hvordan branchen kommer til at se ud og derfor i tæt samarbejde med udvalgte repræsentanter for brancher, der også kommer til at indgå i den digitale konvergens. Det væsentligste bidrag fra denne forretningsudvikling – ud over en masse nye produkter, som SONOFON lader iværksættere og innovationsmiljøer tager sig af – er derfor redesign af SONOFON’s egen forretningsmodel.

På tabelform ser den antagede fremskrivning af SONOFON´s nøgletal på den korte bane således ud. Man øger værdiskabelsen på den eksisterende kundebase og kan derved bibeholde den nuværende medarbejderstab og fortsat satse på udvikling.

På den mellemlange bane får SONOFON en stor vækst, idet virksomheder bliver den foretrukne kommunikationsleverandør for erhvervslivet og udvalgte kundesegmenter. Disse kunder køber endvidere meget mere end teknologi hos SONOFON, da rådgivning og service, som virtuel telefondame for små videnvirksomheder, bliver en stor del af SONOFONs forretning.

Imidlertid vil dette være svært at vise i tabelform, da SONOFON vælger at indgå i en række strategiske alliancer og i øvrigt ændre organisationsstruktur ud fra den ændrede forretningsmodel. Det sker nogle gange i perioden  og allerede i 2006 vælger SONOFON at skille teleforretningen og driften ud i et selvstændigt selskab.

I de efterfølgende år er SONOFON en væsentlig spiller i skabelsen af de fremtidige løsninger indenfor den konvergerende tele/IT/finans/medie-branche og, understøttet af Telenor, ændrer man markedsmæssigt fokus til hele Europa.

I 2009 er SONOFON/Telenor en af de førende kommunikationsleverandører i det forenede Europa.

Sandheden?

Sandheden er et sted midt i mellem. Vi har valgt at udskille to ”rene” scenarier for SONOFONs fremtid for at sikre overskueligheden for læserne. Man skal så bare huske på at sandheden på SONOFON er meget mere kompleks, end man kan indfange i nogle få ord på et stykke papir, og at det er svært at spå ”især om fremtiden”, som Storm P. sagde det.

Desuden har vi viden om SONOFON, som vi ikke kan sløre her, men som gør, at vi ikke er det mindste i tvivl om, at sandheden ikke bliver nogen af de to skitserede muligheder beskrevet ovenfor, men heller ikke dét, man kunne forvente.

Hvad gjorde SONOFON i stedet?

I efteråret 2002 aktualiseres ejernes uenighed i bestyrelsen ved at Ulrik Bülov igangsætter to strategiprocesser på en gang.:

• Den ene, officielle, handler om at servere et oplæg til bestyrelsen, der forlænger verden med brædder og indeholder de ønskede overskudsgrader per år og reducerede head counts.
• Den anden, uofficielle, handler om at undersøge mulighederne for at lave en eller flere strategier, der giver et bedre resultat og ser mere kreativt på mulighederne indenfor branchen.
  Som bekendt endte Ulrik Bülov af forskellige grunde med at sige sit job op på SONOFON. Til gengæld endte Telenor med at købe den anden ejer, amerikanske Bell, ud af ejerskabet.

Den såkaldte uofficielle proces...

Processen var drevet af SONOFON’s enhed for forretningsudvikling og havde som erklæret mål at undersøge, om der i markedet og omverdenen kunne findes muligheder for en mere offensiv strategi end den ejerne/bestyrelsen ønskede.

Der blev igangsat en kombineret bottom-up og top-down proces, hvor topledelsen agerede som sponsor for en proces, der involverede omkring 25 centrale interne personer på SONOFON – udvalgt som strategisk tænkende fra alle organisationens forskellige funktioner.

Desuden samarbejdede SONOFON i processen med eksterne facilitatorer fra Handelshøjskolens Strategy-Lab, der fungerede som proceskonsulenter og sparringspartnere i processen.

Selve processen

Processen forløb over seks måneder med start i december 2002 og med afslutning i maj 2003, hvorefter dens endelige resultater blev præsenteret for SONOFON’s topledelse.

Processen foregik som en kombination af en række to-dages workshops (med indlagt undervisning og begrebsafklaring i starten) og projektarbejde i undergrupper i de mellemliggende perioder. Igennem forløbet afklaredes dels begreber relateret til strategi og ikke mindst forretningsudvikling, og dels udviklede de involverede selv en tilgang til processen, der startede med ”hjemmearbejde” – de traditionelle eksterne og interne strategiske analyser – hvilket førte frem til opstillingen af en række scenarier for teleindustriens fremtid over de næste 5-7 år.

Netop disse scenarier gav anledning til at tænke betydelig mere offensivt omkring SONOFON’s muligheder i markedet end den nøgletalsdrevne og traditionelle tænkning, der herskede i ejerkredsen på det tidspunkt. Ud fra scenarierne opstillede man en lang række forretningsmuligheder ved brug af de kendte metodikker til dette – det strategiske positioneringskort og så videre. Disse forretningsmuligheder kan naturligvis ikke afsløres her – men de kommer formodentlig for dagens lys indenfor det næste år eller to.

De opstillede scenarier

Det, vi gerne vil vise her, er de scenarier, som blev opstillet som en del af processen. Scenarierne er i dag ikke i brug i deres originale form, men har – som vi vil afsløre i den næste case – haft magten til at ændre opfattelsen af teleindustrien blandt topledere i og omkring SONOFON.

Udgangspunktet for diskussionerne – erkendte projektgruppen tidligt i forløbet – var antagelsen om, at fremtiden ville komme til at ligne et stagnationsscenarie præget af konsolidering i branchen, en fusionsbølge i søgningen efter stordriftsfordele og i øvrigt ringe teknologisk forandring og deraf følgende brancheglidning (fordi forskning og udvikling vil gå i stå under en stagnationsbølge). Et sådan scenarie svarede internt til de skitserede fremtidsmuligheder for SONOFON og blev, mildest talt, ikke betragtet som attraktivt af projektgruppens medlemmer.

Som lige så realistiske alternativer opstilledes en lang række andre scenarier – med en stor grad af slægtskab – hvoraf man endte med at detailbearbejde to mere positive scenarier.

SONOFON’s scenarieroadmap i foråret 2003:

">

I gennem scenarieprocessen nåede man på SONOFON frem til, at fremtiden for teleindustrien ikke vil komme til at ligne den nuværende stagnation – og husk her på at scenarierne er over et år gamle – men at stærke drivkræfter omkring enten det forenede Europa eller fra den branchekonvergens, der følger af de mobile teknologier indtrængning på markedet og efterfølgende, stiller krav om virkeligt mobile kommunikationsløsninger.

Og udviklingen siden har begyndende vist, at de mere positive scenarier vist ikke var helt forkert set. Som følge af disse erkendelser stiller man på SONOFON den dag i dag store spørgsmålstegn ved den slagne vej i teleindustrien’s ageren i stagnationen. Naturligvis skal omkostningerne nedjusteres i takt med at priserne i branchen falder, men dette er ikke ensbetydende med at innovationsniveauet skal falde tilsvarende.

Tværtimod! I disse tider er der mere behov for en høj grad af innovation og forretningsudvikling end nogensinde før – både for at differentiere sig i konkurrencen på den korte bane og for at forberede sig på fremtiden, der lurer lige om hjørnet.

En række centrale erkendelser

Den beskrevne proces har skabt en række centrale erkendelser hos ledelsen på Sonofon. Den første er allerede nævnt ovenfor – den slagne vej må afviges. Hermed menes, som illustreret i nedenstående figur, at man ikke blot kan gøre som alle andre i branchen i det fokusskifte som mange analytikere ligger op til.

Figur for den slagne vej hos SONOFON:

I stedet for denne, slagne, vej, vil ledelsen på Sonofon satse på en øget grad af innovation for derved at differentiere sig fra konkurrenterne, der – via den beostær-effekt, der kendes fra teleindustrien – formodes at ville gå efter konsolidering, omkostningsreduktion og nedskæringer i de kommende år, senest aktualiseret af at TDC reelt er sat til salg af deres amerikanske ejere.

Men hvordan skaber man så øget værdi i teleindustrien?

Udgangspunktet må være det simple, at kunderne ikke pludseligt udvikler nye behov. Det behov, som teleindustrien dækker, har ”altid” været der og er blevet dækket på mere eller mindre smarte måder i fortiden. Sonofon vil også i fremtiden dække det samme grundlæggende behov som hidtil - behovet for interaktiv kommunikation over stor afstand - som altid har eksisteret lige fra røgsignalerne og morsekoderne - se nedenstående figur:

SONOFON skaber med andre ord ikke nye behov med alle deres fine teknologier. I stedet sker der det, at nye teknologier – sommetider – tilbyder nye og smartere måder at dække de eksisterende behov på.

Derfor bliver udgangspunktet for differentiering i fremtiden kundernes behov - se nedenstående figur:

Udgangspunktet for at skabe differentiering i fremtidens teleindustri skal derfor ikke være teknologien (længere), men derimod kunderne og kundernes behov. Der skal findes smartere måder at dække kundernes behov på og ikke tages udgangspunkt i, hvad teknologierne kan i sig selv.

Det er værd at notere sig, at der, efter vores opfattelse, ikke er tale om en udvikling, hvor vi som kunder i stadigt højere grad søger vores højere behov i Maslow’s behovspyramide opfyldt. Tværtimod ser vi store muligheder også i de mere primære behov – senest aktualiseret i megastjernen David Beckham’s anvendelse af noget helt nyt – ”tekst-sex”, der efter sigende skulle involvere to (eller flere?) personer udstyret med mobiltelefoner og en ret god fantasi …

SMS teknologien har jo også vist sig at opfylde en række af vores kontaktbehov, der er af de mere primære slags. Også indenfor overvågning og sikkerhed ser vi store muligheder indenfor nogle af de nye teknologier, mens vi forventer, at det tager en rum tid, før kunderne opdager, at de har behov for at se på hinanden under telefonsamtaler (David Beckham måske undtaget).

Summasumarum

Fremtiden for teleindustrien kommer, efter vores opfattelse, til at indeholde masser af innovation og fornyelse. Men der bliver tale om innovation af den kundedrevne slags, hvor udgangspunktet er televirksomhedernes kundekendskab og markedsadgang snarere end teknologiske grundforskning, der bliver udgangspunktet. Mere kan vi ikke røbe her, men det kan vel heller ikke siges tydeligere?

Epilog – hvad er der sket siden

Sidste år er længe siden. Som sagt skete der en hel masse i efteråret 2003, hvor Ulrik Bülov endte med at tage sin afsked fra SONOFON og Telenor endte med at købe de amerikanske medejere ud af SONOFON.

Og i kølvandet på den her skitserede strategiproces startede en ny strategiproces, der endte med at vise at – sommetider – så fører forretningsudvikling til at virksomhedens mission og vision reformuleres helt og aldeles.

Men det vil vi fortælle om i vores næste case fra televerdenen.