Print
Send
Strategi og projekter – som skabt for hinanden
Vi ved det kun alt for godt – det er notorisk vanskeligt at implementere de strategier som der udtænkes rundt omkring på direktionsgangene. Erfaringsmæssigt taler vi om, at mindst 70% af alle strategier ender med at samle støv på hylderne rundt omkring, mens organisationen fortsætter med at agere, som den altid har gjort. Ind i mellem er det godt det samme, for strategien havde ikke fortjent en bedre skæbne, men i en tid, hvor begreber som nytænkning og innovation er stærkt på mode, og hvor globalisering, digital konvergens og den teknologiske udvikling stadigt øger konkurrencen, er det bekymrende, at det åbenbart er så vanskeligt at implementere strategier.
En mulig forklaring ligger i en manglende forståelse af selve opgavens natur. Sagt på en anden måde, at alt for mange ledelser forsøger at implementere strategi via basisorganisationen og ved at flytte rundt på organisationsdiagrammets kasser og pile – alt for ofte uden at indtænke de medarbejdere, som skal ændre adfærd for at strategien eksekveres med succes.
Strategi er jo netop at forandre organisationens forretningskoncept – dvs. ydelser og måde at nå markedet på samt – ikke mindst – kompetencer og måder at arbejde på. Ofte involverer dette større forandringer og dermed nyskabelser indenfor produkter, services, distribution, brand, kompetencer eller organisation i lyset af organisationens overordnede forretningskoncept. Formulerer man strategi på denne måde, så er det nemt at se at strategi og projektarbejdsformen er som skabt til hinanden. Projekter bør derfor være en integreret og essentiel del af strategiimplementering i mange organisationer i fremtiden.
Topledelsens brug af strategiske innovationsprojekter
Studier af succesfulde organisatoriske transformationer og de bagvedliggende strategier, blandt andet vores egen danske Oticon case, viser at topledelser kun har fire brikker at flytte med. Naturligvis når vi taler om eksekvering af strategiske planer og hensigter. De fire ”håndtag” som topledelsen kan bruge til at påvirke organisationen er:- Ambitiøse visioner. Visioner er jo basalt set billeder af en attraktiv fremtid og erfaringerne viser, at visioner er noget af det der dels kan få medarbejdere til at yde en ekstra indsats, og samtidig at visioner kan bidrage inspirerende og dermed bidrage til øget kreativitet og læring.
- Strategiske projekter. Hermed tænker vi på store, identitetsskabende udviklingsprojekter for hele organisationen, f.eks. udviklingen af en helt ny generation af produkter, bygningen af nyt hovedsæde eller lignende. Sådanne projekter kan fundamentalt ændre rammerne for adfærd i organisationen og/eller revitalisere den kommunikation, der er omkring organisationen.
- Udvikingsressourcer. Det siger sig selv. Ledelsen kan disponere dele af organisationens ressourcer til strategiske indsatser.
- Belønningssystem. Dette er et ofte overset virkemiddel, selvom al erfaring viser, at man får, hvad man måler og/eller belønner i alle organisationer.
En kombination af disse virkemidler kan være med til at øge den innovative tænkning og dermed læringen i en organisation – noget helt essentielt, når der skal ændres adfærd.
Der er med andre ord lagt op til en ny og spændende udfordring for projektledere, der fordrer en forretningsmæssig forståelse af projektet og evnen til at håndtere forandringsledelse og meget komplekse organisatoriske forhold i og omkring projektet.
Det er relevant at begynde at tale om en ny type af projekter, strategiske innovationsprojekter. Hermed tænker vi på store, identitetsskabende udviklingsprojekter for hele organisationen, f.eks. udviklingen af en helt ny generation af produkter, skabelse af nye value-added services eller lignende. Sådanne projekter kan fundamentalt ændre rammerne for adfærd i organisationen og er dermed forudsætning for succesfuld strategiimplementering. Hvad er så nyt? I modsætning til traditionelle – man fristes til at sige taktiske – projekter, så omfatter strategiske innovationsprojekter en række nye aspekter, som vil udfordre og supplere den udmærkede viden, som mange projektledere allerede har i dag, og som de fortsat skal dyrke. De mest centrale aspekter er:- Strategiske innovationsprojekter omfatter forretningsforståelse. For at de strategiske innovationsprojekter kan blive succesfulde, så er det nødvendigt at projektledelsen er i stand til at forstå de strategiske og forretningsmæssige aspekter af projektet, f.eks. hvilke kundesegmenter omfatter projektets løsning, og hvordan bør projektets løsning påvirke disses oplevede værdiskabelse i den forretningsmæssige relation med virksomheden. For at håndtere dette aspekt bør projektlederen kunne forstå, analysere og definere projektets strategiske blueprint.
- Strategiske innovationsprojekter er af natur tværfaglige. En forretning er per definition ikke funktionelt opdelt efter de principper, som vi specialiserer vore basisorganisationer efter. En forretning omfatter en flerhed af fagligheder i et integreret samspil med det formål at skabe kundeværdi for de valgte kunder. Derfor skal projektlederen kunne se projektet tværfagligt og endvidere skabe det nødvendige tværfaglige samarbejde mellem udvalgte fagområder.
- Strategiske innovationsprojekter omfatter grænsefladeledelse. Netop de forretningsmæssige aspekter af denne form for projekter udvider antallet af interessenter i forhold til taktiske projekter. Ofte vil topledelsen være en helt klar og legitim interessent til det strategiske projekt. Det samme vil repræsentanter for markedet og andre i værdikæden. Dette fordrer, at projektlederen mestrer grænsefladeledelse i form af håndtering af interessenter og forskellige roller i projektets forløb.
- Strategiske innovationsprojekter kan og skal være kapacitetsopbyggende for organisationen. Herved menes, at denne type af projekter ikke blot skal lykkedes isoleret set, men samtidig skal bidrage til at kompetenceudvikle organisationen og øge kapaciteten i forhold til fremtidige projekter. Derfor skal projektlederen mestre og lede en organisatorisk læringsproces omkring det strategiske innovationsprojekt.
- Strategiske innovationsprojekter har et kontinuerligt HR element. Taktiske projekter har naturligvis masser af HR – primært analyse af behov for kompetencer og rekruttering af de rette medlemmer til projektgrupper – men strategiske projekter har endnu mere. For det første vil rekruttering af projektdeltagere i lyset af behovet for kapacitetsudvikling skulle suppleres med en decideret kompetenceudvikling af projektets deltagere. For det andet vil der være løbende behov for udvikling af projektorganisationen på grund af kompleksiteten i strategisk innovation. Og endelig vil der være stort behov for ledelsesmæssig håndtering af diversitet og en effektiv projektkultur for denne type af projekter.
I lyset af de ovenstående nye elementer i forretningsorienteret projektledelse mener vi at der reelt er tale om et rolleskifte for projektlederen i mange organisationer. Den forretningsorienterede projektleder skal, ud over at fastholde sine traditionelle projektplanlægningsdyder, kunne fungere som forandringsagent, forretningsudvikler og ikke mindst strateg.
Kommentarer
Strategi er først og fremmest store ambitiøse visioner tænkt af strateger. Strategi er et håndværk og uden de rigtige håndværkere kan en vision der flytter noget ikke formes.
For at strategi lykkedes – dvs. medfører konkrete forandringer der skaber succes – er medarbejderinvolvering nødvendig. Altså ikke for strategiens skyld, men for implementeringens skyld. Denne proces eller projekt om man vil er en strategisk dans, hvor medarbejderne skal lære og forstå de svære trin for til sidst på egen hånd at kunne danse dem.
Belønningssystemer kan understøtte processen, men er ikke afgørende nødvendige for har medarbejderne forstået hvorfor der skal danses og lært at danse, så kan danseglæden alene drive værket.
Denne proces drives bedst med topledelsen som projektledere – (og det er der vel intet nyt i?) gerne suppleret med friske eksterne øjne, der kan være med til at stille spørgsmålstegn ved virksomhedens selvforståelse.
Det er jo rigtigt at strategiarbejdet ofte ender i et ringbind, som tages frem igen på næste års ledelsesseminar, og hvor ledelsen konstaterer, at den udtænkte strategi var rigtig god – og at vi skulle måske overveje at gennemføre den!
Baggrunden for at stragetiarbejdet ofte ikke fører til noget (udover tekst i et ringbind) er, at der mangler et par væsentlige led: 1) Hvordan skal strategien føres ud i livet? og hvis der står noget om, hvordan det skal gøres, så mangler der ofte noget om 2) Hvordan finder vi ud af, om vi har opfyldt målsætningen i strategien? Her mangler virksomhederne ofte det rigtige værktøj, der gør det nemt dels at følge op på de planlagte aktiviteter og dels at måle om disse aktiviteter nu også bidrager til forretningen som forventet (man kan jo nemlig som bekendt sagtens gennemføre de planlagte aktiviteter, uden at det giver det forventede positive resultat).
Strategiarbejdet gennemføres i rigtig mange virksomheder, men for mange af dem ender det “kun” i fin rapport i et ringbind – de er ikke parate til at afsætte de nødvendige ressourcer til at arbejde rigtigt med strategi og gøre det operationelt – altså linke strategi med daglige operationer.